生活在政治经济国际化和动态化的21世纪，面对的是市场竞争日益激烈、客户需求的不确定性和个性化增加、高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境，企业管理如何适应新的竞争环境，己成为广大管理理论及实际工作者关注的焦点。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，供应链管理也已成为当今管理理论和实践的热点问题。在很多行业中，制造成本的降低几乎走到了极限，销售额的增加也难有大的突破，单靠自身积累、利用内部资源，已无法面对基于时间的竞争，于是人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向管理产品全部生命周期：从供应商到制造商，再从分销商到零售商的贯穿所有企业的供应链(Supply Chain)就形成了。对供应链的优化和细化最有可能成为企业的另外一个利润源。国际上许多著名的企业，如宝洁公司、丰田公司、惠普公司、戴尔公司等在供应链实践中取得的巨大成绩，使人更加坚信供应链管理是企业适应全球竞争环境的一种有效途径。供应链管理思想的运用，使企业不仅能够面对激烈的国际市场竞争，而且能够承受需求不确定性和技术迅速革新等因素的影响。

在全球经济一体化的大环境下，随着市场竞争的加剧企业渐渐意识到仅仅依靠自身的资源很难在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地，这时候的竞争己经由单一企业之间的竞争发展为供应链之间的竞争了。学术界和业界已得出同样的结论：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”这预示着21世纪的市场竞争将从企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展的企业”——供应链之间的竞争。这种强调系统优化和运作过程整合的供应链管理将成为企业的核心竞争能力，在经济全球化和信息化的时代向人们昭示其创造性和灵活性。企业要保持竞争力，必须与其供应链伙伴一起合作以改进整个供应链的绩效。供应链管理将是企业管理发展的方向，而供应链管理强调企业联盟与系统优化。

库存管理作为供应链管理的重要组成部分，通过对整个供应链上的库存进行优化，以提高整个供应链的运作效率，是价值链实现增值的重要环节。尤其是研究供应链上下游节点企业的库存管理策略，对实现供应链整体的优化具有重要的理论和现实意义，是企业价值链实现增值的重要环节。在供应链管理模式下，库存量的高低不仅影响单一企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。库存带来了益处，但也带来了成本。库存成本主要来源于两个方面：库存过时而带来产品削价的损失和库存本身占用流动资金的成本。在产品周期不断缩短的情况下，库存过时的削价成本是库存成本的大头。库存的资金占有成本常常使资金周转率降低。

有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10％的活动时间是产生增值的，其它90％的时间都是浪费的。造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，从企业自身利益最大化的角度通过确定订货点及订货量以寻求降低库存、减少缺货、降低需求等不确定的风险。企业间合作的程度很低而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞、多级分销模式下的库存放大现象Bullwhip效应等弊端，使供应商无法快速准确地满足客户的需求。

挑战传统库存管理模式，适应市场变化的要求，在此背景下，供应链管理环境下出现了一种新型的库存管理模式，供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)，其主要思想是供应商在客户的许可下，拥有对自己设立在客户处的库存的控制权，可以自行确定库存水平和库存的补给策略。该模式体现供应链集成化管理思想，是供应链管理环境下库存控制的一项重要策略。

在经济全球化过程中，尽管中国企业逐渐成为世界的制造基地，但真正具有高增值的那一段价值链，并不在中国企业手中。中国企业不得不向市场需求妥协，原本由ERP系统产生的每日计划，面临随时被人工修改的现实。这就导致了原本即时生产(JIT，Just In Time)思想指导下的ERP系统，在当今中国的特定商业环境下，逐渐丧失了部分作用。而VMI模式弥补了ERP系统的某些不足。但在VMI的操作过程中，直到货物被送上生产线之前，由于货权并未发生转移，因此，客户始终不必承担该部分货物的任何费用。ERP系统所费尽周折想达到的零库存目标，在VMI模式的应用中，轻而易举地实现了。这样一来，企业所面临的市场压力，就可以在整条供应链上被逐级分担。而且无论需求变化如何，企业都可以通过事先要求供应商进行充分各货，来满足快速变化的市场要求，同时始终保持其成本具有竞争力。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。由此可见，VMI是供应链管理发展的一种必然趋势。

本人工作的E公司，正是处于这样的一个环境变化中。公司生产各式电子控制产品，目前生产能力位于世界前列，主营业务是为中国的家用电冰箱生产厂家配套压缩机用保护器和起动器。冰箱制造行业是中国制造业的典型，二、三十年的发展历史是中国制造业的缩影，其经历的困难以及面临的问题都是中国制造企业的共性。从2002年开始，E公司与国内一些冰箱制造企业开展了业务合作，进行VMI模式库存管理的工作，积累了一些经验，取得一些心得，但也有不少困惑和想法。因此，希望经过此次系统地学习供应链管理，尤其是库存VMI的理论知识，了解国内外相关案例和成功经验，从自身实际出发，结合和冰箱企业合作的经历，比较E公司实施VMI前后的不同效果，以及分析和不同国内冰箱企业合作VMI的差异原因，为其他企业实施VMI活动提供一点参考和借鉴，帮助更多的制造企业更好地应用该模式，实现整个供应链库存管理方法的有效实施。

1.2 研究的内容、范围和方法

VMI在国内外的行业中成功的案例主要集中在零售业和制造业，而制造业也局限在某几个行业，比如IT制造业。对于国内冰箱制造业来说，还没有系统地从理论角度来研究过VMI，更缺乏从供应商角度的研究说明。本文将试图从理论知识出发，立足供应链上游供应商企业的角度，联系家电制造行业的实际特色，运用理论和实际相结合的方法给出VMI模式的应用可行性，对VMI库存管理理论进行分析与评价，通过比较分析法，应用图表和数据来分析策略应用带来的效益，在比较分析中显示相应对策的优越性，找出不同点，发现问题，并提供初步的解决方法。具体来说，本文将通过下列章节来具体阐述主要内容：

第1章序言。阐述论文的研究背景和意义，提出供应链管理环境下的供应商管理库存研究的目的；论述论文的主要研究内容和研究方法。

第2章供应链管理、库存管理以及VMI的理论基础。介绍了供应链管理的概念和内容，库存管理的原理和策略以及VMI的产生背景；给出VMI的定义和特点，说明VMI的模式和VMI的价值优势。

第3章VMI模式的实施。说明模式实施的前期准备，协议和实施的步骤以及效果评估等。介绍国内外企业实施VMI的效果。

第4章E公司VMI项目的案例分析。运用E公司和冰箱企业VMI的模式的案例，比较实施前后的数据结果，说明实施VMI的必要性。并初步分析企业间实施VMI的不同结果的初步原因。

第5章结束语。提出国内实施VMI的问题与建议，总结论文研究的主要结论。

第2章供应链管理、库存管理及VMI的理论基础2.1 VMI产生的背景

2.1.1 供应链管理的基本概念和内容

供应链(Supply Chain)是在给最终顾客提供产品和服务的不同过程和活动中所涉及的上下游互相联系的组织网络，包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，也就是从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制；供应链就是从原材料到最终产品整个过程中各个环节所组成的一条链。它不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。在每个组织机构内部如制造商内部，更包括满足顾客需求的所有职能部门。这些职能部门包括新产品开发、市场营销、经营、分销、融资和顾客服务。供应链还是一个动态系统，包括不同环节之间持续不断的信息流，产品流和资金流。它不仅是一条联接供应商到客户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

供应链管理就是通过改造和集成业务流程，与供应商和客户建立协同的业务伙伴关系，对供应链中的物流和信息流进行管理和控制，以获得在供应链整个范围内的最大效率和效益。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，强调供应链上各实体及其活动的整体集成，从而有效地协调供应链上各实体之间的关系，控制供应链的物料流、信息流和资金流，保持灵活稳定的供需关系.在供应链上物流和资金流单向流动，伴随产生双向协调信息流，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。

供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商和制造工厂，到仓库和配送中心，再到零售商和商店。在有些情况下，甚至还要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为他们影响着整个供应链的业VMI模式在企业中的运用研究第2章供应链管理、库存管理及VMI的理论基础绩，它摒弃了局部管理的思想，采用系统的观点和方法对物流系统进行管理，是一种整体优化的管理模式。其基本思想包括：

(1) 系统的观点。即不再孤立地看待供应链上的各个企业，而是把从供应商、制造商到销售商、客户的整个供应链看成一个有机整体。

(2) 共同的目标。最终由于顾客创造的需求，VMI才使得供应链得以存在，而且只有顾客满意，供应链才能延续与发展。因此，最终顾客对产品或服务的成本、质量等方面的要求，成为供应链中所有参与者的共同目标，即将合适的产品或服务(right products and service)，按照合适的状态与包装(right conditions andpackaging)，以合适的数量(right quantity)、合适的成本费用(right cost).在合适的时间(right time)、合适的地点(right place)送到合适的客户(right customer)手中，并使总成本为最小。

(3) 新型的企业与企业之间的关系。通过仔细选择业务伙伴，减少供应商数目，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴关系，共向解决问题，实现信息共享。

(4) 全新的库存观念。供应链管理不再把库存看做调节供应链中供需不平衡的首选方案，认为库存不一定是必须的它只是起平衡作用的最后工具。

(5) 集成化的管理思想。供应链管理采用系统的、集成的管理思想来统筹整个供应链的各个功能。为了实现共同的目标，通过业务流程重构等方法消除供应链各节点企业的自我保护主义，实现供应链的集成与优化，通过核心企业的管理思想在整个供应链上的分散和移植，实现管理思想的集成。

供应链管理不仅关心物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：

(1) 战略性供应商和客户合作伙伴关系管理

(2) 供应链产品需求预测和计划

(3) 供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)

(4) 企业内部与企业之间物料供应与需求管理

(5) 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划跟踪机制

(6) 基于供应链的客户服务和物流(运输、库存、包装等)管理

(7) 企业间资金流管理(汇率、成本等问题)

(8) 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等

供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产品的费用)与客户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机结合在一起，从而最大限度发挥出供应链整体力量，达到供应链企业群体获益。

供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，提高客户服务水平，使系统总成本达到最小，这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。因为供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有效率地结合成一体这一问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，从战略层次到技术层次一直到作业层次。具体来说包括：

(1) 持续不断地提高企业在市场上的领先地位；

(2) 不断对供应链中的资源及各种活动进行集成；

(3) 根据市场需求的扩大，不断地满足客户价值；

(4) 根据市场的变化，缩短产品从生产到消费者手中的时间；

(5) 根据物流在整个供应链中的重要性，企业要消除各种损耗，从而降低整个物流成本和物流费用，降低库存；

(6) 提高整个供应链的运作效率，降低供应链总成本，提高供应链对市场变化的敏捷性。

受经济及客户需求等的不确定性的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理提出的时间虽不长，但已引起人们的广泛关注，尤其受到那些致力于完善精益生产、TQM(全面质量管理)等管理思想的企业和研究机构的青睐。而互联网的出现，使得把客户接入系统的成本变得非常低廉，实时的信息可以在供应商、经销商和客户之间自由流动，他们之间的边界也进一步消融，从而为实现供应链管理提供了机会。在供应链加盟企业之间发展长期的合作关系是当前阶段供应链管理实践的特点，这使得供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。供应链管理的思想为企业实现内部资源与外部资源的有效控制、优化调配提供了理论依据，为企业能集中精力关注供应链上所有活动并作出正确决策提供了有效方法，为满足全球业务拓展的需要提供有力的支持，国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、Dell计算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。越来越多的企业力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值、减少整个供应链的成本的方法来增强整个供应链的竞争力。人们已经认识到，真正的竞争不是企业与企业的竞争，而是供应VMI模式在企业中的运用研究第2章供应链管理、库存管理及VMI的理论基础链与供应链的竞争。企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。企业要通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个企业业务的表现。高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能，供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的最大优化。2.1.2 供应链环境下的库存管理

库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，对于供应链的正常运转，一定的库存是必要的。由于库存费用占库存物品价值的20％～40％，因此供应链中的库存控制十分重要。库存管理是对企业的库存(包括原材料、零部件、半成品以及产品等)进行计划、协调和控制的工作。不同企业根据本行业的性质，库存品的特点，采取不同的库存策略。零售商主要是保持成品的库存，而生产商要有原材料、加工品、成品的库存。服务机构比如说医院要保持一定规模的供给品。根据供应链中不同阶段，我们可以把库存分为原材料库存、加工品库存、成品库存、废料库存等。

(1) 库存的功能

保持适当的库存对于一个企业来讲，具有重大的意义。首先，保持一定库存可以从时间、地点、多样性和数量四个方面缓冲生产或销售中的不确定性。如果凡事都能够像计划的那样或是像预测的一样——如果无论是时间还是地点，对于所有产品的需求预测都是那么准确；如果运输方式一直都能提供可靠的服务；如果供应商能在恰当的时间(Right Time)恰当的地点(Right Place)交付所购商品，而且全部商品都是100％合格产品——那么库存就是多余的了。可惜的是，消费者会临时改变主意，火车会晚点，预测计划要改变了， 供应商可能会出现来不及生产的情况。

库存还可以帮助生产商达到生产的规模经济(Economy Of Scale)。大规模订货通过订货固定成本的规模经济性可以降低购买成本。而且，很多供应商对于大规模采购有一定的价格折扣。大规模订货还可以使得供应商或是客户与承运人磋商，降低运输费率，从而降低运输成本。但是同时应该给予足够的关注以确保库存成本没有抵消规模经济所带来的利益。

为防范于预期的价格飞涨和供给减少，有时候多增加的库存持有成本是值得的，特别是预期价格将要快速而又急剧的上涨的时候。同样，当采购商预期供应商企业将会发生工人罢工或是运输承运人罢工时，也不得不囤积一定量以备将来使用。

需求的季节性浮动以及供给或是生产能力的限制都导致保持一定库存的必要性。淡季的时候保持一定的库存以满足旺季时的需求，因为旺季时可能没有足够的能力采购到或是生产出足够的产品以满足旺季时的高需求。同样，某些物品的需求是随时间波动的，因此商家不得不囤积一定的库存以保证高质量的服务水平。

当供应链中两个相邻的实体以不同的生产能力运转时或是两个相连的生产阶段加工或是生产速度不一致，库存就可以为这两个实体或是生产阶段提供一个平衡缓冲。同样，在商品流通中，消费速度与生产速度可能不一样，这时一个中间环节的仓库将使问题得以解决。

(2) 库存的成本

保持一定库存会产生以下相关成本：定购成本、购入成本、持有成本和缺货成本。

I.定购成本

是指为了定购货物所发生的成本。它包括订购手续费，催货跟踪费(如有关催促、跟踪所订货物的电话、传真、差旅费及押运费等)、收货费(如有关货物的验收、入库费和货款支付的手续费等)、有关人员的工资费用等。

II.购入(货物)成本

购入成本是指货物本身的成本，亦称货物成本或购置成本。它包括货物价值、运输装卸费、保费及装运过程中的损耗费等。购入成本与所选购货物的品种、规格和数量、供应地点和厂商、运输方式和路线等因素有关。单位货物的购入成本称为购入费率。

III.持有成本

持有成本是指在仓库中为了保持存货而发生的成本，即货物从入库到出库期间所发生的成本。它包括存货占用资金应计的利息(机会成本)、存货保险费、仓库保管费(仓库设施的运行费、维修费、折J日费、仓库工作人员的工资以及仓库的其他日常管理费等)、存货损耗费(货物的各种有形损耗和无形损耗)等。

IV.缺货成本

缺货成本是指因存货不足或用尽、供应中断而导致不能满足生产经营上的需求所造成的经济损失。对于生产商而言，缺货成本存在两种情况。一是原材料的短缺，就是因供应不足而造成的停工待料损失费，或调整生产的损失费，或为补充因缺料所短欠的产量而加班加点的损失费：二是成品短缺，指因产品脱销而损失的利润，因交货误期而应付的罚金以及相应的名誉的无形损失。缺货成本的高低与库存量相关：当库存量较大时，缺货的次数和数量就相对较少，缺货成本就可能较低，但储存(持有)成本必然较高：另一方面当库存量小时，缺货成本可能较高，而储存成本可以较低。

(3)供应链中库存管理的内容及目标

供应链管理环境下的库存管理问题是供应链的重要内容之一，且由于企业组织与管理模式的变化，它同传统的库存管理相比有许多新的特点和要求。供应链管理环境下的库存管理应体现这么一种思想：通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增强企业的敏捷性。

供应链的库存管理有两个目标：一是降低库存成本，二是提高客户服务水平。这两个目标像其他物流活动一样都存在悖反关系，就是说在等同的环境情况下，想要提供高水平的服务就必须付出高额的成本；同样要想降低成本有时不得不以降低服务水平为代价。库存控制就是要在这两个目标之间寻求平衡，使得企业效益最大化。传统的库存控制方法往往更注重成本目标的实现，而随着买方市场的形成和竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始重视客户服务水平的提高。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得客户服务与利润的优化。其主要内容包括：采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果、决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响、在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。

2.1.3 供应链库存管理中的问题“牛鞭效应”

供应链活动中存在一种现象：当真实的需求信息在供应链中自下而上传递时，需求信息会不断被扭曲变异和逐级放大，这种现象被形象的描述为“牛鞭效应”(Bul lwhip Effect)。“牛鞭效应”是对需求信息在供应链中传递扭曲的一种形象的描述。当供应链末端真实的市场需求产生很小变化时，经过时间延迟、误差放大，需求信息的不确定性会不断加剧，逐级放大，达到源头的供应商时，其获得的需求信息与实际的消费者需求信息会产生很大的偏差。越向供应链的上游，需求的变异系数越大。如图2--1所示：

 

 (1)需求预测

供应链中的各节点企业都要进行需求预测，以便制定订货策略。当各企业将其直接的下游企业的订货数据作为市场需求数据而进行预测时，便会产生需求放大现象。作为库存管理者，总会用一些数学方法进行需求预测，而预测数据来源于直接下游分销商过去一段时间的历史订单数量，这样，传递给上游供应商的补货订单数量便是过去几个月历史数据的修正值。当提前期较长时，订货量的时间波动更显著一些，与实际市场需求就会发生偏差。如果更上游的供应商也采用同样的方法预测市场需求和制定安全库存量时，就会加剧实际市场需求和订货量的偏差。这种不断加剧的需求波动和数量偏差变化是导致“牛鞭效应”产生原因的之一。

(2)时间延迟

市场需求信息要经过分销商，有时甚至要经过几级分销商，才能到达供应商和更上游的供应商。供应链中的各节点企业在获得需求信息后，都要经过处理，才能通过订单的方式传递给上游供应商，这就势必造成了信息延迟。对于庞大的供应链，有时甚至会出现源头企业得到的需求信息与市场实际需求截然相反的情形。同样，由于制造商得到需求信息后还要向上游供应商采购原材料，生产的产品需要经过分销商甚至几级分销商等中间环节才能交付到顾客手中，这就势必引起物流延迟。信息延迟与物流延迟都使得供应链上各成员企业无法同步响应市场需求变化，大大增加了供应链的需求放大效应。

(3)批量订货

供应链各成员企业的订货策略有两种基本形式，即周期型订货策略和连续型订货策略。当采用连续型订货策略时，企业在获得需求信息后，由于考虑每次订货成本的原因，并不是立即订货，而是先消耗安全库存，当需求到达一定的数量后再向上游供应商订货，实际上往往也是按照一定的周期订货。但由于市场需求速率是非确定的，因此订货周期和每次订货量都是非确定的，这种不确定性的存在使企业保持了一定的安全库存量。同时如果上游供应商也采用批量订货策略，它将维持一个比客户更高的安全库存水平。周期性的批量订货策略在企业中普遍存在，导致供应链各成员企业自下而上的需求放大，是“牛鞭效应”的产生原因之一。而且订货周期越长，供应链的级数越多，“牛鞭效应”越明显。

(4)价格波动

在顾客、分销商、制造商(供应商)以及上游供应商的相互交易过程中，存在一种商业行为：预先购买。预先购买是价格波动的_种反应。在市场销售中，制造商、分销商等为了促进下游消费者的需求，往往提供一些特别措施，如价格折扣、数量折扣、特别奖励等。这种种促销手段在增加消费者购买的同时，同样也增加了各级安全库存，扭曲了真实的需求。因为当预先购买成为一种惯例，在商品价格较低时，客户就愿意大量购买，购买量大于实际需求量，使得供应商价格折扣的获益大于库存成本，因此增加向上游供应商的订单，同时增大库存。上游供应商也会产生回应，增大安全库存；当促销过后，商品价格居中或偏高时，客户就会减小购买量，供应商因此会减少订单而消耗大量的安全库存，上游供应商则维持较高的库存水平长时间不变。因此客户的这种购买模式无法反应实际需求模式，而且，购买数量的变化大于实际需求量的变化，于是产生“牛鞭效应”。

(5)短缺博弈

当供应商的存货量小于订货量时，供应商往往会理性地根据各个客户的订货量按比例分配现有库存，比如当供应量只是订货量的一半时，所有的客户都只能获得其订单量的一半。这样企业为了能获得更多的配额，便会夸大其订货需求。并且可能同时向多家供应商发出重复订单，当第一家供应商的订货满足后，便会取消发给其它供应商的订单。这样订单的突然增加或取消并未反应实际需求的变动，而是企业对未来市场短缺的一种预期。在订单波动时，供应商无法从客户的订单中获得真实、准确的需求信息，无法确定订单波动是来自真实需求的反应，还是企业对未来需求的预测，结果常常是供应商为这种非真实的需求付出了超额库存。当短缺博弈成为一种普遍行为后，订货模式和实际需求模式的差距将是巨大的，“牛鞭效应”便由此产生。

2.1.4 VMI对“牛鞭效应”的削弱作用

在供应链管理环境下，传统的库存控制方法一一企业各自为政的库存控制模式与供应链管理的理念显得格格不入。因为在传统的供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，每个企业都有自己的库存控制目标(以本企业的最大利益为中心)和相应的库存控制策略，而且相互之间缺乏信息沟通，因而不可避免地会产生需求信息扭曲和时间滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存水平，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。而供应链管理的目标是通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值(包括产品和服务)，这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行的，库存管理职能也应当进行必要的整合，而不是分散开来。显然，传统的库存控制方法已无法满足供应链管理的需要。针对这些问题，出现了一些较好适应供应链管理的库存控制新方法，VMI就是其中具有代表性的策略。

供应商管理库存(VMI)是一种以零售商和供应商(可以是制造商、分销商)双方都获得最低成本为目的的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性战略。在供应商管理库存(VMI)系统中，供应商决定每一种产品的恰当库存水平(在以前商定的界限内)，并为其自身确定每一期保存多少库存和向零售商运输多少商品。许多供应商管理库存计划最终消除了零售商对特定订单的监督。供应商并不依赖零售商发出的订单，因此可以彻底消除牛鞭效应。

(1) 信息共享。上游供应商掌握了下游销售点数据，达到了信息共享的效果。供应商在制定未来的生产计划和存货策略的时候，能够不受所在供应链中的位置的局限，放眼实际市场需求，从整条供应链的角度出发，制定更合理的策略，这样就能避免需求不合实际的过度波动，避免了牛鞭效应。

(2) 减少库存级数。供应链中的牛鞭效应随供应链由下游企业不断向上游企业逐级扩大的。在实行VMI后，供应链的下游企业实现零库存，供应商拥有库存的所有权与经营权，这样就减少了供应链的库存管理级数，就能降低牛鞭效应对供应链的影响。

(3) 减少不确定性。VMI模式下，供应商管理客户库存，在供应商预测需求时就能更准确地把握最终客户的需求，集中需求信息，更准确地把握未来需求，减少未来需求的不确定性，从而减小牛鞭效应。

(4) 削弱批量订货对需求波动信号放大的影响。当采用传统的库存补充策略时，由于考虑到采购成本和运输成本的高昂，上游企业会将多期的需求集中在一个订单以便取得批量运输带来的优惠。而VMI可避免这种现象，因为供应商可以从整体上考虑并优化各下级企业的这种产品的需求一起运送。

(5) 缩短提前期和增强供货可靠性。当零售商自己管理库存时，供应商是零售商订货行为的被动响应者，很难快速响应零售商的需求变化，因此存在较大的缺货可能性。供货的不可靠会让零售商不得不储备更高的安全库存，以确保一定的服务水平。

而在VMI方式下，供应商能够随时跟踪和检查到零售商的销售情况和库存情况，从而更有效地计划，更快速地对市场变化做出反应，对企业的生产计划、销售计划和运输计划做出相应的调整，从而大大缩短双方的交易时间和克服供货的不稳定性，并且降低了供应链的库存水平和库存成本，提高整个供应链的柔性。

(6) 降低库存水平。供应商管理库存的方式让供应商确定产品的适当库存水平，以及维持这些库存水平的适当的策略。供应商可以用集中库存系统代替分散库存系统，降低了库存水平，提高了客户服务水平，在库存和配送等方面实现了规模效应，减少了供应链运作成本。

2.2 VMI的基本概念

2.2.1 VMI的定义和特点

VMI(Fagel，1996)定义一个典型的VMI项目涉及到一个供应商，他会监督客户仓库的库存水平，并承担起补充库存的责任，通过使用高度自动化的电子信息系统来达到特定的目标。VMI的另外一个定义是以供应商和客户等供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下让供应商管理库存，并不断的监督协议的执行情况，修正协议的内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。从思想的本质上来说，VMI模式的管理观念是一种产品的市场全过程的思想。如果有一件产品没有被最终消费者购买并同时感到满意，那么，这个产品就不能称得上销售，对供应商就构成了一种潜在的危险，无法真正的满足VMI对提高服务水平和降低库存成本的要求。

此外，对于VMI还有一种定义是指供应商在与零售商达成自动补货协议(譬如库存水平和运输成本等)的基础上，为零售商管理商品的订单、送货、库存工作，取代零售商来处理繁琐的日常补货工作，取得了很好的效果。这是因为供应商比零售商更能了解自己产品的情况、供应能力、促销计划、季节变化等。同时使用先进的电子技术来进行信息交流和共享。这样在供应商方面可以有助于提高市场预测准确率，更好地进行生产、分销和采购计划：对于零售商来说，可以更好地为顾客服务，并能在商品短缺的情况下优先得到满足。

《中华人民共和国国家标准物流术语》中对供应商管理库存(VMI)的定义为：供应商管理库存(ⅧI)是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。可以看出实施VMI的双方无论是供应商和制造商之间、供应商和零售商之间还是制造商和零售商之间，其实都是供应链上游企业和下游企业之间的关系。为研究表述方便统称负责供应并进行库存管理的一方为上游企业，接受库存管理服务的一方为下游企业。

总的来说，VMI是一种客户和供应商合作性的策略，以取得供应链上库存成本最低为目的。供应商如何在这么一个共同协议下，监督客户的库存情况和库存水平，并且还要承担起为客户补充库存的责任，通过使用高度自动化的电子信息系统来达到双方都获得最低成本。对库存管理能够得到持续性的改进，提高顾客的满意水平和库存的周转期。这样的一种库存管理方法体现了供应链管理的集成化思想。

VMI能针对性地解决供应链环境下的库存问题，降低供应链的不确定性，避免需求放大效应，减少信息传递延迟和失真的发生。其特点主要表现在以下几个方面。

(1)可以使客户更加有效地利用企业外部资源，将之从库存陷阱中解放出来。客户不需要占用库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力，从而给整个供应链创造一个更加有利的局面。通过供应商的参与，使客户可以得到更加专业的库存管理，更加经济的供应数量，避免传统库存管理的机械性，提高资产利用率。通过建立需求合作关系，相关物资的库存管理转而由供应商根据生产耗用情况进行预测和补充，真正实现经济订货数量，提高企业生产的柔性。

(2)供应商是商品的供应者，具有很大的主动性和灵活性，它掌握客户的库存，利于提高整体响应速度。在VMI的基础上，供应商可以实时了解企业库存的消耗变动情况，并结合合理预测进行及时的物资补充，降低库存过期的风险。根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，既不造成超量库存积压，又不占用资金增加费用，并使企业的整体响应速度得以提高。

(3)VMI可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要，并增进供应链的持续改进能力。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化.同时，供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，库存管理成本下降，下游企业的库存投资也会大幅度减少。通过VMI的整合，使供应链的功能得以动态地发展，使得供应商与下游企业之间形成的供应链更加有效率，进一步优化物流环节中不能产生增值的部分，降低采购订单、发票、付款、运输、收费等等交易成本，节约物流费用。在成本进一步降低的情况下，保证企业能够尽可能多地满足核心客户的需求，提供快速高效服务。

(4) 由供应链管理思想衍生出来的VMI追求的本身就是双赢的结果，它也将同时给处于供应链上游的供应商带来利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数，直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传送)，帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本，降低企业的安全库存，同时，VMI还可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。

(5)加强与供应商的战略伙伴关系，减少供应商的数目，建立在充分信任基础之上的VMI，让供应商拥有下游企业库存管理的权利.可以建立起下游企业与供应商的长期合作伙伴关系，稳定供应链的上下游，促进供应商与下游企业间的交流，实现交货提前期的缩短和可靠性的增加，达到供应商与下游企业的双赢。

2.2.2 VMI的形式

美国生产和库存管理协会APICS(America Production and Inventory ControlSociety)所做的解释是：VMI——供应商管理库存，是一种优化供应链的方法，它要求客户与供应商共享其库存状况等信息，并由供应商来监控库存状况，及时的进行补货，将客户的库存水平维持在既定的范围之内。权威的解释虽然如此，可是由于行业差异性等因素， VMI的运营模式在实际实施过程中不尽相同。主要体现在以下几个方面：

(1) 由货物所在地、货权归属和货权转移时间不同导致的不同VMI模式：

I.货和货权在供应商处，由供应商管理，客户随用随取。其实是客户要求供应商多备货，把本来应在客户这里的库存强制地放在供应商处，并将其称之为VMI库存。

II.货在客户处，货权属于供应商，也由供应商管理，客户随用随取，定期结算。这种模式与寄售库存(Consignment stock)非常相似，这种模式在制造业VMI案例中比较常见。

III.货在客户处，货权也属于客户，但由供应商派员来管理库存水平，并不断地补足，直到客户销售或消耗掉产品。

(2)制造业和零售业在实施VMI时有很大的不同。作为绝大多数成功的VMI项目得以实施的两个领域，制造业的VMI更多是以一个强势的制造商为核心，通过在其生产基地周围围绕的众多的相对弱势供应商VMI Hub来实施的，典型的如汽车制造业和电脑制造业；而零售业的VMI更多是强强联合，典型的如沃尔玛和宝洁的合作。

(3)根据是否有第三方物流服务商参与，也产生了两种不同的VMI模式。一种分散模式，是供应商自己建设管理VMI Hub，一种是供应商与采购商达成协议，将VMI委托给共同信任的第三方来运营。

2.2.3 国外对VMI理论与方法的研究

Viswanathan(1998)在论述供需双方集成库存模型的有关问题的基础上，提出了两种不同的供需结盟库存补给策略：一种是每次需求补给的配送数量相同，一种是在每次需求补给时，把供应商的所有可供应库存都作为配送数量。作者通过调查和研究表明，这两种策略虽然不能提供所有可能出现的问题的最优解决方法，但对于一般的供需伙伴关系来说，他们为供需双方集成库存管理提供了一定的研究基础。

Disney和Towill(2002)比较了供应商管理库存模式的供应链与传统的松散连接型供应链的运作绩效。研究的重点在于这两种供应链结构对供应链中牛鞭效应的影响。他们通过建立模拟模型，并在不同的假设情况下，对制造商的生产订单活动做了大量的分析。结果表明：VMI是在由于订货数量折扣或价格差异而引起的需求不稳定、快速变化的情况下的一种更好的库存管理方式。此外，作者还使用了容量需求测量方法一嗓音带宽(Noise Bandwidth)来估计对客户随机性需求的订货率差异方面的效果，模拟了VMI型和传统型供应链在有代表性零售销售模式的反应机能。

Viswanathan和Piplani(2003)研究和分析了基于共同补给和时间周期策略的协调供应链库存管理效益，研究对象供应链由一个供应商、多个分销商组成，且其中为单一产品。在这种策略下，供应商确定了零售商的共同补给周期，并提供了一个价格折扣来诱使其零售商只有在这些时间周期内才能提出订货。供应商通过提供这种最优补给周期和价格折扣，建立数学模型，获得了供需双方结盟库存Stackelberg博弈的解决方法，并举例分析了建议的协调策略。

赵林度和李时伟(2000)指出在供应链运作中库存管理模式的优化，将成为制约供应链性能的关键环节，VMI模式有效地将外部资源转化为企业内部的资源，改变了原来的纵向一体化模式，向横向一体化模式发展。他们初步研究了VMI实现的两种模式，并将其中之一应用于某石化企业，对4个大类700多个物资品种采用了VMI管理，结果企业内部实现了零库存，直接节约采购资金170多万元。

马士华(2003)对供应链中的库存问题，供应商管理库存，联合库存管理进行了详细阐述，以介绍国外的研究为主。

单泊源、王福秋(2005)，在引入VMI核心思想的基础上论述了VMI的实施条件。结合某公司的VMI的管理实践创新，分析了应用VMI库存管理模式的发展历程说明在我国VMI能够适用于不同发展阶段和发展程度的各类企业。

冯林林、倪卫红、陈晶(2007)，对供应商管理客户库存模式进行了分析，探讨这种模式存在的缺点，提出改进意见。以及在改进模式上，生产厂家该采取怎样的方式2.3 VMI实施的价值和优势

VMI模式作为供应链管理中一种新的库存管理方法，它的实施必然意味着供应链下游企业放弃库存管理权，这对供应链上的合作伙伴来说无疑是一种新的挑战。但VMI能够创造“多赢”的结果使这一挑战变得不再令人生畏。供应链管理与一般的管理理念相比，最大的区别在于其管理目标的特殊性，即供应链管理追求的不是供应链上单个企业的效益最大，而是要实现整个供应链的效益最大化，也就是要创造“多赢”的管理效应。因此，供应链管理特别强调企业的核心竞争力，强调企业在长期合作、信息共享的基础上，供应链伙伴之间寻求更深层次的功能整合。例如，供应链上的某个伙伴企业可能处于更适合的位置来执行通常由另一个伙伴拥有的决策权。假如把决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率无疑将得到一定程度的提高。显然，VMI正是供应链管理这一思想的反映和运用。从表面来看，VMl只是对供应链的库存管理职能进行了一次全面整合，把分散在供应链上各环节的库存管理权都集中到供应商手中，但它却真正促使供应链管理下的库存管理方式的一次革新。VMI无论对供应商自己，还是对分销商，抑或对零售商而言，他们从VMI中得到的远比失去的多。VMI是在买卖双方充分信任的基础上，抱着提高供应链的竞争能力和柔性的目的而运作的先进的库存管理策略。在VMI实施以后，供应链成员共同承担风险、成本，分享利益，必将使双方建立长期的、稳固的战略合作伙伴关系，从而稳定供应链的上下游关系，促进双方的合作与交流。

VMI将给供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传递)。由于共享了客户的销售信息，采用了整合供应链的优化库存策略，供应链受“牛鞭效应”影响的效果将大幅降低，供应链的库存水平也比实施VMI前的水平大大降低，甚至降到比以前供应商单独的库存水平还低，最终使得供应商总体库存成本即使增加也是有限的，这些信息将帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也将大大降低。另一方面， VMI还可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。另外，由于供应商对自己产品管理比客户更有经验、更专业，因此其管理成本上升也是有限的。而且供应商可以更加合理有效的采用适当的运输策略和方式，例如采用混装整担运输代替以前的零担运输、采用更加有效的运输路径计划等来降低产品的运输成本。最终，供应商获得总体成本的降低。

VMI也将给下游企业(如客户、分销商、零售商等)带来一系列的好处。首先，VMI可以克服下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节上核心业务的发展，供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求。实施VMI后，下游企业可以放手进行核心业务的开发。其次，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要：在VMI库存管理方式下，客户有充分的信息来判别哪一项配送更紧急，而一项非紧急的配送可以为一项紧急的配送延缓一两天。有了这种平衡所有伙伴需求的能力后，客户就能够在不延误任何单个的用户的条件下提高系统的运作能力，增加供应链的柔性，从而提升自己的服务水平。同时，供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务。这样，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提升，库存管理成本则会降低，下游企业的存货资金占用也会大幅度减少。

第3章 VMI模式的实施

供应商管理库存的思想打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。作为供应链上第一环节的生产供应商，可以利用EDI和电子商务技术，从他们的客户那里实时获得销售端点的数据，并调取客户的库存文档，及时补充存货，并按市场需求安排生产和财务计划。供应商与客户的紧密合作大大地改善了整个流程，减少了不必要的系统成本、库存和固定资产，共同着眼于最终消费者的需求，供应商不再依赖客户的订货而组织生产和供货，从而降低了整个供应链的库存。

3.1 VMI实施的前期准备

供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上：采取哪种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。

(1)企业内部论证阶段。在企业要实施VMI前，供应商与客户企业双方都会在企业内部进行VMI可行性分析，其内容包括：公司战略目标、是否需要实施VMI、VMI成本效益(人力资源、时间、系统等)、外在因素(顾客要求等)、合作伙伴的选择等。在此方面，大型企业和供应商大都偏向战略考虑，中小型企业和采购商则注重较多层面的成本效益评估。此阶段最终要获得企业高层的共识与支持。

(2)企业接触商谈阶段。在双方高层建立初步共识的基础上，开始由双方中层管理人员来进行具体事宜的磋商，以制定出共同的目标框架，并进一步扩大共识的范围，最后签订执行协议，以承诺和规定在合作实施VMI过程中的责任、权利及遵守的约定，一般如下：

I.整个供应商管理库存所做出额外投资的成本由客户企业和供应商按比例共同承担。

II.实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享：特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被客户企业所攫取，所以应该在短期内客户企业应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心。

III.在整个供应商管理库存实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方企业的行为；如例外条款的拟订：一旦出现例外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式；付款条款的拟订：包括付款方式，付款期限的规定等；罚款条约的拟订：包括供应商如果在运输配送中出现差错，将如何对其实施罚款；客户企业如果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等。

IV.关于操作层面的协议：供应商和客户企业通过协议，来确定实施供应商管理库存过程中前置时间，订单处理时问，最低到货率，补货点等一系列操作层面的问题。

(3)组建VMI工作团队。此阶段要建立一个供需双方都参与的跨企业、跨地域、跨职能的多功能团队，以疏通双方的沟通渠道和监督VMI的实施进度。

(4)评估与审查阶段。为了能做实施前后的比较，以及持续性的改进，需要订立一个评估和审查的时间或周期。通常在实施初期会较频繁地做审查，如每星期一次，并且记录问题发生的原因和状况，提出改进措施。另外，双方要采用一致的审查口径和评估基准，这样才能保证对VMI的实施效果有客观的评价。

(5)信息网络的建立和应用阶段。VMI的有效实施一定程度上依赖于双方大量信息高频率、准确的交换。使用信息支撑系统成为了供应商管理库存实施的必然要求。

为此，供应商需要做两方面的基础性工作：一是应用条形码技术使其商品标志代码化，解决商品数据录入与采集的“瓶颈”；二是在此基础上借助于EDI或网络信息技术，一方面构建客户管理信息系统动态地掌握需求的变化，加强市场预测分析的准确性，另一方面构建完善的销售管理信息系统，加快供需双方各种信息传递和处理的速度。双方资料的传输必须进入稳定的状态才能开始后面的阶段。

根据该结构，可以在供应链企业中充分利用互联网设计三个层次的管理系统。首先是外部信息交换，一方面完成信息沟通与控制，实现对重要客户的及时访问与信息收集：另一方实现企业的电子贸易，在网上进行售前、售中、售后服务和金融交易。

其次是内部信息交换，主要完成数据处理、状态统计、趋势分析等任务，主要涉及企业内部各部门的业务流程。

最后是信息系统的集成，通过互联网的标准化技术如XML技术，将以更方便、更低成本的方式来集成各类信息系统，使企业通过供应链管理软件使内外部信息环境集成为一个统一的整体。随着全球经济一体化进程的发展，企业的供应商们不再局限在近在咫尺的周边地区，全球范围的合作也迫使许多企业开始尝试在网上完成对供应商管理库存合作伙伴的库存管理，通过互联网的便捷覆盖超远距离的空间。在为数不多的几个正在运行的基于互联网的供应商管理库存系统中，最典型的是通用电气的Global VMI系统。目前国内外冰箱制造商的VMI系统几乎都是在此系统的基础上的改进修正版本，基本原理一致，因此可以通过研究通用Global VMI系统的运行方式，来讨论基于Internet/Intranet的供应商管理库存系统的运行思路。

基于Internet/Intranet供应链管理信息系统如图3--l所示。

 

图3--1：基于Internet/Intranet的供应链管理信息系统

通用电气的Global VMI系统是一个基于Internet/Intranet的供应商管理库存系统。它把信息技术与传感技术、六西格码(6 Sigma)数据分析相结合，为顾客和供应商提供一个合作的管理供应链库存的平台。通过这个系统，供应链上的有关各方能够实时的了解库存水平，并通过系统提供的数据分析功能进行历史数据和总量数据的分析预测，以达到平稳生产、降低库存成本和提高顾客服务水平的目的。这个系统原本是为了提高GE Plastics的顾客服务水平而开发的，它试图通过监控GE Plastic的客户的库存水平来提高自身的服务水平，同时使自己的供应商通过了解GE Plastics的库存状况而使供应商更好的为自己服务。随后，通用电气把这个特别针对化工企业特殊存贮方式而设计的系统商业化，将整个系统分成两个应用软件包：一个软件包提供一些基本功能，如库存监控、设置库存水平上下限、提供客户和供应商查询库存、在途库存和订单等数据的Web界面等：另一个软件包提供复杂的计划和预测工具。企业可以通过购买这个系统来优化自己的供应链库存管理。

以下以Global VMI系统为例，分析一个基于Internet/Intranet的供应商管理库存系统应该提供给它的客户的基本功能和运作方法。在使用供应商管理库存系统前，系统的提供商应该与客户共同进行初始化的工作，确定系统的实施参数和实施细节。在实施Global VMI系统前，通用电气的供应链分析师会与使用系统的供应商和制造商们共同讨论，通过对客户的原料消耗速度、原料运输方式、原料运输时间、期望库存水平等方面的研究，用六西格码方法为客户确定库存原料的最优库存水平范围及其他补货计划的细节，并论证补货计划的可行性和有效性，最终把确定的补货计划输入系统。

一个基于Internet/Intranet供应商管理库存系统中，每个客户应该通过进入系统的互联网网站来实现对供应商管理库存的管理，系统应该定期更新对库存水平的检测结果，并提供可视化的界面帮助客户更容易的了解库存信息和管理库存信息。以Global VMI系统为例，它的各个客户使用各自的帐号和密码登陆供应商管理库存系统的互联网网站，即可立即了解到各自供应商／客户的库存水平，包括库存原料名、库存量、库存检测时间等。一般来说，Global VMI系统每天六次汇报库存水平，当然客户可以根据自己的实际情况选择更频繁的检查库存。这种频繁的监控原本是许多化工企业的梦魇。Global VMI系统通过运用传感技术，使计算机系统能实时获得库存数据，并将其用可视化的方式显示出来。系统还能特别针对一些跨国企业的要求，增加了对全球库存的监控功能。它提供一张标有全球分厂的在线地图，各分厂按照其库存水平的高低用不同颜色来显示，绿色表示库存水平正常、红色表示库存量较低，蓝色表示库存量较高，黄色表示必须马上订货。这样，供应商通过这样的地图可以立刻对全球各厂的库存情况一目了然。一个基于互联网的供应商管理库存系统还应该提供详细的库存用量分析，给出每天、每周和每月的用量报告，报告的内容应该包括平均用量、最高日用量、最低日用量和用量波动方差等，使客户可以及时调整补货计划。系统还应该允许客户选择如何查阅数据，使拥有适当权限的客户能够得到任何水平的综合数据。

Global VMI系统中提供了总量查阅的功能，工厂的负责人可以通过这个功能了解厂区内每个贮存罐的存货水平，而一个区域经理则可以使用这个功能了解在他所管辖的区域内所有工厂的总的库存水平，同时，客户还可以选择查阅任何时间间隔的库存总量、库存消耗曲线。另外在数据查询的基础上，系统应该帮助客户根据这些数据预测未来的用量，并允许客户根据突发情况自动更新预测。Global VMI系统中有需要预测的功能，而且客户还可以选择将这些预测数据制成电子表格下载，以便更仔细的分析。另外，如果原料在运输途中破损了，客户可以立刻把这一信息提供给Global VMI系统，系统根据这一最新情况自动更新补货计划，通过改变其他原料运输的日期，或增加其他原料运输的数量，或加运一次原料，来弥补破损的原料。此外，Global VMI系统还允许客户和他们的供应商选择自动运输功能，也就是当库存降到一个事先确定的库存激发点时，供应商自动向客户运送原料。

3.2 VMI的实施步骤

供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上：适应供应商管理库存的组织机构变革，客户企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，如图3--2所示。以及整个供应商管理库存如何具体运作。

 

图3--2 VMI组织结构

典型的供应商管理库存的运作流程一般如下：客户把预测出的需求信息和确定的订货量范围传递给供应商，供应商在收到需求预测后，输入物料需求计划系统(MRP)，并根据现有的企业内的库存量和客户仓库里的库存量，生成补货订单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装，运送给客户。

 

 

 在实际实施供应商管理库存时，有时需要第三方物流服务提供商的参与。在很多情况下，供应商和客户的地理位置相距较远，直接从供应商处向客户补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在客户附近租用或建造仓库(JIT Hub)，由这个仓库负责直接向客户供货。图3--4显示的是由供应商、客户、第三方物流服务提供商三方参与的供应商管理库存项目的流程。客户把预测出的需求等信息传递给供应商，供应商在收到需求预测后，输入物料需求计划系统(MRP)，并根据现有的企业内的库存量和储存在第三方物流服务提供商处的库存量，生成补货订单，安排生产计划，进行生产.生产出的成品经过仓库、分拣、包装，运送到第三方物流服务提供商的仓库里。这时货物的所有权仍归供应商所有。客户根据自己的生产情况、库存情况和第三方物流的库存情况，向第三方物流发出补货的要求，第三方物流根据客户要求的品种、数量对货物进行分拣、包装，向客户发货。 

图3--4：第三方参与的供应商管理库存运作流程

3.3 VMI绩效的评估

根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，这就是差距分析法。

差距分析法(Gap Analysis)就是根据“差距=现实-标准”的原理，分析顾客与企业各自对顾客需求的认识之间的差距，以及企业实践中的运营结果与顾客和企业自身的预期之间存在的差距，并从差距分析中认识到企业运营中存在的缺点和不足，为企业绩效改进设定一些可实现的目标，从而采取相应的措施提高企业绩效。对供应商管理库存而言，供应商的顾客就是供应链的下游即客户，供应商应该通过分析自身与客户要求之间的差距、实际结果与自身预期之间的差距，对自身运营加以改进。

这种差距的分析可以通过分析与供应商管理库存有关的关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)来进行分析。KPI是企业内部流程的输入端、输出端的关键参数，通过对KPI进行设置、取样、计算、分析，可以衡量出企业流程的绩效。

在衡量供应商管理库存的绩效时，可以用差距分析法分析供应商的实际结果与客户的要求之间的差距，在此基础上制定一套KPI指标体系，实施并监测KPI的测评结果，不断反馈绩效衡量结果，以持续改进供应商管理库存的绩效。如下表所示：

 

表中名词解释

采购(销售)额：合作企业之间的采购(销售)金额。

库存水平：包括库存单元减少的绝对值；库存单元与销售单元的比率；产品存库天数。

库存成本：包括资产周转率(销售额／资产值)；租用配送中心的成本；库存额与销售额的比率。

订购成本：包括处理订货过程所用的人力；纸张和文件的原料成本等。

订货成本与交货成本：包括处理订单的数目；执行每个计单所用的人力数；交货的数目；每个订单的交货成本(包括装载工具成本、运输成本)。

预测准确度：包括供应商的需求预测量与客户企业的实际需求量，以及供应商向客户供货量的比较。

订单完成率：包括正常(按双方都认可的订货前置期交付)订单与临时订购的订单的比率：接收到的订单产品数量与订购的订单产品数量的比较；交货频率与交货量；临时订单或取消订单数目与总的订单数目的比率。

客户服务：包括供应商完成客户企业订货的比率；客户企业缺货的次数。日常过程监测：包括建议性订单中需要进行变更的产品数目；日常的订单处理。改进率：为改进的程度，数值越高越好，负值为负改进。

“库存”和“操作成本”是越少越好，所以公式是：改进率=(实施前-实施后)／实施前

“采购(销售)额”、和“服务／表现”是越高越好，所以公式是：改进率=(实施后-实施前)／实施前

确定重要的评价指标并设置指标值的目的，在于监测的实施情况，并以定量的方式检查是否达到了目标。然而，在比较结果时，一定要考虑可能影响指标值的因素如市场趋势、竞争者的表现、季节因素等。在不同的情况下用不同的指标来评估，每一个指标有不同的定义。不论使用什么指标，要对项目实施前、项目实施后的指标值进行比较。由于对于相同的指标，也有多种不同的定义和计算方法，合作企业需要在整个项目中共同定义指标和计算方法。3.4 VMl在国内外企业中的运用

从二十世纪八十年代中期起，国外的一些知名的大公司就开始探索合作开展“供应商管理库存”计划，经过实践检验，证明效果是相当显著的，明显改善了供应商的按时发货、大大降低了库存、提高了库存周转率并由此获得了巨大利益。于是其它企业纷纷效仿。特别是到了九十年代中期，美国供应链管理专家在数学理论上进一步证实了的巨大作用，证明了供应商管理客户库存这一方式是从根本上减少库存波动的影响的最有效措施。正是有了理论和实践上的双重突破，使得供应商管理库存对于整体供应链物流系统巨大优化作用逐渐引起各方的重视，供应商管理库存就这样开始兴起并成为企业选择库存管理方法时必须考虑的一种有效方法。

于是，供应商管理库存策略在发达国家企业被大量实施，成功的实践结果证明了其具有强大的效果。在国内，尽管VMI还属于初步使用阶段，但借鉴外企的成功经验，越来越多大规模本土公司进行有益尝试，实施效果提高明显，缩小我国与西方发达国家的差距。

(1)零售行业。宝洁公司(P&G)与沃尔玛早在1985年就开始探索合作开展“供应商管理库存”计划，经过一段时期的合作，结果显著改善了宝洁对沃尔玛的按时发货并增加了库存周转其它零售商也跟着这样做，包括凯玛特，到1992年为止，宝洁公司已发展了超过20个“供应商管理库存”的伙伴，这些“供应商管理库存”计划从总体上都是成功的：迪勒德百货公司(Dillard Department Stores)，彭尼和沃尔玛的计划都表明，销售额上升了20～50％，库存周转率提高了30％。

(2)通讯IT行业。联想、惠普、戴尔、朗科、诺基亚等都是成功实施VMI的典型。在国内IT企业中，联想是第一个尝试VMI的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。联想以往运作模式是国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强，不光精简了内部业务流程，还使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动，改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金，为联想的生产与发展带来可观的效益。

(3)汽车制造业。宝钢和一汽的VMI模式。一汽公司在生产过程中需大量使用宝钢的板材，于是一汽将仓库交给宝钢使用，由宝钢在仓库中备足钢材，随时向一汽实施准时化供应。库存物权属于宝钢，发货以后，物权才转移，一汽付款虽然宝钢获得了仓库的管理权，但由于无法获得一汽方面关于市场需求的预测，因此对备多少库存心中没底，只能凭经验计划库存量。加之一汽是按生产，对市场需求波动无法做出可靠的预测，更加剧了库存管理的不确定性，在实践过程中，问题依然不少，双方合作勉强，效果还有待提高。

(4)其他制造业。普茨迈斯特(PMS)机械上海有限公司的VMI。PMS总部在德国，几百种零部件从总部进口。小的1元，大的几十元，少数达数百元。PMS的采购策略是一般的零部件半年采购一次，小零件一年一次，年平均库存资金150万。但由于需求波动，造成有时库存短缺，有时又库存水平过高。上海朗升公司是德国全资公司，也是PMS的老合作伙伴。于是PMS要求上海朗升为PMS上海公司配套零部件，进行VMI。实践证明供应商反馈速度加快，双方就此都非常满意。原来最高库存量达200万元，实施后降低到120万元。

第4章 E公司VMI项目的案例分析

4.1 E公司及中国冰箱制造业的介绍

20世纪80年代，冰箱等家用制冷电器开始进入中国家庭，经过近30年的不懈努力和艰苦奋斗，中国冰箱业的产能有了飞速的发展，根据中华商务网数据统计：2007年全球的冰箱销量是1.21亿台，销售额为489亿美元。而中国的产量为4319万台，已经占领了全球市场的近半壁江山，表现独领风骚。全球冰箱年产量在100万台以上的企业约有30家，中国有9家，欧洲8家，日本6家，韩国3家，美洲3家，印度1家。从企业资本国别来看，中资企业占据33％，美资为26％，韩资为14％，日本企业为9％。中国已经成为世界上最大的冰箱制造和销售国，而且中国冰箱还在以年均20％的增长速度向国外市场销售㈨。其中，中资冰箱生产厂家们扮演着举足轻重的角色，并出现了四大产业群：以海尔、海信为中心的环渤海产业群，以新飞为中心的中原产业群，以美的为中心的珠三角产业群，以长虹为中心的西部产业群。国内品牌海尔、海信-容声、新飞、美的-荣事达-华菱、美菱合计占据全国生产65％的份额，左右着中国冰箱市场格局。同时，国际家电大鳄也虎视眈眈盯着中国这一庞大市场，以西门子、松下、LG、伊莱克斯等为代表的洋品牌早已全面进军冰箱市场，并与国内品牌展开了正面竞争，依托其悠久的历史和品牌影响力，在国内中高端市场占据着主要位置。比如LG的艺术冰箱，良好的销售势头使其高端产品的销量比去年同比提升了120％，在中国对开门冰箱市场的占有率达到了27％。市场竞争变化莫测，风起云涌。

随着冰箱产能的不断提升，电冰箱的“心脏”部件——冰箱压缩机的制造也得到了大力发展。从1983年起，我国开始引进冰箱压缩机的生产技术和设备。1986年底，第一批采用引进技术设备生产的压缩机投放市场。1990年，我国冰箱压缩机生产行业已基本形成，当时压缩机的产量全年不足300万台。1995年18家主要企业总产量为855万台，1996年12家主要企业总产量为920万台。到2007年底，我国冰箱压缩机的年产量已有6594万台。全球最大的5家冰箱压缩机厂全部在中国设厂生产销售。2008年，随着扩产冰箱压缩机产能逐步释放，中国冰箱压缩机产量预计将超过7000万台，占全球总产能的53％。

E公司是一家位于苏州新加坡工业园区内的意大利独资企业，公司隶属于意大利米兰电气集团，该集团1956年成立，专业生产各式制冷行业用电子控制产品，客户遍布全球，同类产品的生产能力位于全球第二，行业类排名仅次于美国德州仪器公司。顺应全球冰箱及冰箱压缩机生产中心往中国转移的历史趋势， 更好地为亚洲，尤其是远东地区客户提供服务，1997年11月E公司在园区注册投产，专门生产是家用冰箱压缩机用保护器和起动器。基于公司全体员工的全心投入和热忱奉献，通过10年的发展，尤其是中国市场的成功，使E公司成为米兰电气集团内的佼佼者，年生产能力超过1000万套，拥有众多客户，市场占有率为25％，在中国市场享有良誉。

4.2 E公司和冰箱制造企业实施VMI项目实施背景

然而，我国家用冰箱行业经历20多年的超常规发展以后，进入一个产能严重超过需求、行业内竞争惨烈、销售价格急剧下降、企业盈利能力和生存空间不断下降的局面。行业内竞争异常激烈，各企业经营缺乏差异化，使价格竞争成为主要的竞争手段，规模和成本的相近，退出壁垒高筑，以及缺乏市场化的退出机制，加剧了价格竞争的激烈程度。国外冰箱品牌多方面的竞争优势和不断加强的竞争力度，进一步加剧了国内冰箱市场的竞争。对于冰箱生产厂家来说，是一个严峻的考验，如何有效降低成本，提高产品的市场竞争力，是各个公司谋求解决的一个重要问题。

在过去的商业模式下，供应链的运行机制是建立在产品设计的基础上，下游的生产企业按照产品设计安排制定生产计划，采购部门根据生产计划制定采购计划并向供应商发出原材料采购订单，然后供应商按照订单将其产品运送到生产商指定的地点，进入生产商的仓库，成为生产商的库存。各下游企业然后按计划安排进度进行生产，消耗和使用仓库中的库存，产品生产出来以后发售到分销商和零售商，最后到达客户手中。在这样的商业情况下，企业生产什么产品，零售商只能销什么产品，而客户就只能接受什么。这就是传统的推动式的运作模式。

由于市场环境的多变，在这种运作模式下，这样的模式有点过时。一方面，当市场向不利于生产商的方向发展时，生产商库房里过高的原材料库存不仅难以消化而且会占用大量的资金。反之，当市场运行乐观时，渠道中的库存有可能严重不足，无法满足需求消耗，使生产商错失市场良机。同时，客户个性化的日益增加使生产商大批量的统一样式的产品也难以满足该要求。由此给冰箱制造企业的库存带来如下问题：

(1)产品系列化、多样化导致原材料库存水平的上升。过去冰箱制造企业产品单一，根据预计的销售量，即可确定相应的原材料周转库存和保险库存。如今，随着客户对个性化产品需求的增强，企业产品花色品种增加，为每种产品保持库存将导致企业总库存大大上升。

(2)灵活的库存管理机制增加了库存管理的复杂性。库存系统是企业系统的一部分，库存成本管理的目标应该受到企业总目标的制约。因此，库存最小对于整个企业来说并非是最优化的，如果适当增加部分库存能够减少其他形式的成本，且其节约额超过了库存成本的增加额，那么企业应该选择增加库存。

(3)库存信息处理速度低而且易出错。对外部市场存货供应和产成品需求变化反应迟钝，不能随时了解各种原料确切的库存数量，导致库存管理不善，影响了企业销售和正常生产的连续性。同时，为了快速响应客户的要求，各冰箱制造企业经常需要保持原材料的高库存水平。

为了避免这种情况，冰箱生产商不得不重新考虑其库存策略，而在目前的供应链环境下VMI运用优势表露无疑。应用VMI：一方面，使得成本缩减。原材料补货频率通常由每月提高到每周，这样会使双方都受益。供应商在工厂可以看到更加流畅的需求信号。由于允许更好地利用生产及运输成本，对以大容量作为缓冲库存的需求也降到最低。供应商可以做出与需求相协调的补货决定，而且提高了库存利用率。另一方面，服务得到改善。VMI可以让产品更新更加方便。将会有更少的旧货在系统中流通，所以可以避免积压。此外，新产品上架的速度更快，满足消费者个性化的要求。VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务，供应商会预先规划如何补货和送货，以保证递送的实现。

所以几乎所有的国内大型冰箱制造企业如：海尔、LG、美菱等在近几年都在努力实施VMI库存管理策略，并且都取得了一定的效果。一些企业更在全球范围内实施了VMI项目，供应商与制造商紧密合作，尤其是对直接客户。制造商在附近仓库或制造基地内对元器件进行管理，由供应商对库存负责，直到原材料提供商将物料用于终端产品生产。

在此背景下，鉴于产品的特殊性和重要性以及公司的实力，E公司被各冰箱制造企业首先要求加入VMI体系中，实施VMI库存管理。其中典型的代表是2002年与海尔，2004年与LG的合作。

第五章 芬欧汇川集团实施绿色供应链管理分析

5.1 芬欧汇川集团实施绿色供应链管理的现状描述

芬欧汇川集团是世界最大的印刷用纸生产商，同时也是杂志纸市场的领军企业。集团2005年的营业额超过110亿美元，拥有员工将近31,500人。芬欧汇川集团的主要产品包括印刷用纸，纸加工产品和木制品。芬欧汇川(常熟)纸业有限公司是芬欧汇川集团所属22家纸张生产厂之一，在中国江苏省常熟市建有一家大型现代化文化纸厂。芬欧汇川集团在环境表现和环境报告两方面获得了高分。该评选基于由普华永道和可持续资产管理(SAM)进行的第三方评估。芬欧汇川深知保护环境和可持续利用自然资源不仅是可持续发展的前提，也是人民和社会安康的前提。这也就是为什么我们力求最大限度地降低环境负载；同时认真考虑我们所有的经营活动给自然带来的直接和间接的影响——从原材料的获得，到生产，到产品生命周期的其它环节。企业责任原则和环境政策为我们的业务提供环保框架的同时，也为纸厂设立了明确的环境目标以及实现目标的计划。芬欧汇川常熟纸厂一向注重生产运营中一切与环境保护有关的事项。芬欧汇川常熟纸厂生产的所有纸张都以100％化学浆为原料。所使用的长纤和短纤纸浆全部通过进口。短纤维纸浆是从印度尼西亚和南美洲进口的，产自相思树和桉树人工种植林。长纤维纸浆是从芬兰和加拿大进口的。此外纸厂投资超过2.86亿人民币引进并建设世界先进的环保技术与设施，包括废水处理、废气处理、噪音防治、废固回收利用等一整套环保系统。自投产以来，废水及废气的排放不断降低，并且远远优于国家法规所设定的A级标准。同时吨纸耗水量、耗电量均被极大地降低，堪与欧美先进企业相媲美。2005年11月，芬欧汇川常熟纸厂荣获了“国家环境友好企业”称号，这是中国环境保护领域的最高荣誉。芬欧汇川常熟纸厂分别于2003年3月和2004年7月通过了ISO14001环境管理体系认证以及ISO9001质量管理体系认证。芬欧汇川常熟纸厂的职工健康和安全项目也于2005年6月通过了OHSAS 18001职工健康和安全体系认证。

表5.1 芬欧汇川常熟纸厂吨纸耗水、耗电、耗汽量

5.2 芬欧汇川集团实施绿色供应链管理的策略分析

绿色供应链管理对当前企业供应链中存在的问题提供了可行的较好的解决方案，要成功地实施绿色供应链管理，使之成为企业提高竞争力的武器，就必须抛弃传统的环境管理的思想，把企业内部及供应链上企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成一个集成化的环境管理体系。结合实际情况，芬欧汇川集团实施绿色供应链管理从以下几个方面进行的。

1. 全面树立绿色供应链管理理念，高层领导的支持与参与

2000实施绿色供应链管理是一项跨企业跨职能的系统工程，是改变供应链作模式的变革，必然对现有的流程、结构和人员有一些调整。如果没有高层领导的支持，则很难在企业推行。芬欧汇川集团高层领导非常富于革新、勇于挑战的精神。特别是绿色供应链管理除了牵涉企业自身还牵涉到企业外部供应链上的其它企业，高层领导积极参与协调，这为实施绿色供应链管理的前提和保障。

2. 政府支持，制定相应的导向性策略，进一步实施管理系统

环境法规和标准环保的执行一般会造成企业成本的增加，这就需要由法律来制定游戏规则。环境法规与标准(也称制度条件)与其它决策要素不同，是绿色供应链管理决策的主要外部要素，尤其在初级阶段，强制性法规是企业实施绿色供应链管理的主要驱动力。目前供应链管理己成为我国企业获得竞争优势的必然选择，因此制定相应的绿色供应链管理政策法规和扶持措施，将会使企业的生产和管理升华到一个新的高度。芬欧汇川(常熟)纸业有限公司先后被评为“江苏省环境保护先进企业”、“常熟环保先进企业”和“国家环境保护百佳工程”的称号。芬欧汇川集团已经为全球物流业务开发了一个质量、环境、健康和安全一体化管理体系。该体系于2005年获得了ISO 9001质量管理体系，ISO 14001环境管理体系，以及OHSAS 18001职业健康安全管理体系的认证。芬欧汇川集团是第一个在其全球物流业务中使用经过认证的管理体造纸企业绿色供应链管理研究第五章芬欧汇川集团实施绿色供应链管理分析系的森林工业公司。将来，该管理体系也将被扩展到地方业务和承包商活动中。

3. 确定绿色供应链管理的战略地位，坚持可持续发展之路

(1) 芬欧汇川集团的环境林业事务团队已经启动并实施了几个项目。“森林认证标准同步林地检测”是与Det Norske Veritas和世界自然基金会合作开展的，由DetNorske Veritas担当独立的审计方，世界自然基金会作为观察员。这个项目受到了国际上的认可。芬欧汇川集团的“全球产销监管链”管理体系是第一个融合了所有主要的森林认证体系的全球可追踪模式。

(2) 在可持续纤维供应中取得的进展中，芬欧汇川集团的工厂使用的所有原生纤维都是从可持续管理的森林获取的。产销监管链体系保证了木材的原产地是已知的。经过外部认证的产销监管链体系几乎贯穿了纸张和木材品的整个供应链。例如，所有的内部化学浆供应商以及将近60％的外部化学浆供应商都已经拥有了经过认证的体系。除此之外，作为芬欧汇川集团“全球产销监管链”项目的一部分，一些纸厂和浆厂目前已经通过了两项国际产销监管链标准的认证，即森林认证认可计划(PEFC)和森林管理委员会(FSC)认证。

(3) 回收废纸是芬欧汇川集团另一个主要的纤维来源。当前用于生产芬欧汇川印刷纸的纤维中有将近30％的纤维来自回收废纸。芬欧汇川集团的工厂回收利用了共计290万吨的回收印刷纸，这些印刷纸主要是从家庭回收的。芬欧汇川集团是印刷纸行业中世界最大的再生纤维使用者。芬欧汇川集团2006年2月16日通过生物燃料锅炉项目缓解气候变化目前有几个在建的投资项目，这些项目将增加芬欧汇川集团对生物燃料的使用。在ChapelleDarblay纸厂(法国)，Rauma纸厂(芬兰)和Shorton纸厂(英国)正在建设新的生物燃料锅炉或电厂。在Kaipola纸厂(芬兰)，将提高现有电厂的能力以便增加生物燃料的使用份额。这些项目将于2006年底或2007年初完工。

这些投资将使芬欧汇川集团每年减少大约28万吨的化石二氧化碳的排放。4. 面向环境选择材料

芬欧汇川常熟纸厂生产的所有纸张都以100％化学浆为原料。所使用的长纤和短纤纸浆全部通过进口。短纤维纸浆是从印度尼西亚和南美洲进口的，产自相思树和桉树人工种植林。长纤维纸浆是从芬兰和加拿大进口的。

5. 清洁生产

近些年来，芬欧汇川集团的业务所产生的废水、废气和固体废物已经不断得到降造纸企业绿色供应链管理研究第五章芬欧汇川集团实施绿色供应链管理分析低。2005年的填埋固体废物量与2004年持平。2005年废水量和污染负载下降的一部分原因中，首先是关闭了位于加拿大Miramichi的化学浆厂，其次是卖出耐恒集团之后，纸品加工厂的挥发性有机物(VOC)排放得以降低。在工厂开机过程中保证污水处理厂的良好运转是至关重要的，同时充分的准备确保了环境影响得到了良好地控制。芬欧汇川集团目前正在对K旬aani纸厂的生物污水处理厂进行投资，以提高其能力和生物污泥处理水平。

6.规模经济提升社会效益和经济效益

芬欧汇川在其发展过程中，深深明白只有规模经济才能提升整个集团的经济效益和整个社会效益。

1. 芬欧汇川在常熟落户后，自建了码头，这个码头不仅可以满足本公司物流的进出，同时，还可以帮助其他附近货物的进出，大大提升了区域效益。

2. 芬欧汇川自组了一支车队，这不仅可以随时满足本公司的物流需求，做到及时调度，省时省力，同时，还可以面向其他的造纸企业，为他们提供物流服务，为公司增加了创收。

3．创新方面，芬欧汇川的研究领域覆盖了造纸、纸品加工及木产品，涉及纤维原料、纸张涂布、印刷、环境、RFID(无线射频自动识别)、不干胶标签、木材品种特性及叠压和粘合技术等多个范畴。对新理念的不断探索，对新工艺、新科研成果的实践，使芬欧汇川在原料和能源的开发与利用，以及产品的创新方面一直走在行业的前端。

5.3 对我国造纸业实施绿色供应链管理的启示

造纸企业对环境危害较大，如何最大限度地提高资源的利用效率以及降低造纸企业对环境的负面影响已成为国内外学者与政府关注的焦点，而绿色供应链管理正是解决这一焦点问题的管理新模式。近些年来，芬欧汇川集团一直走与自然环境和谐发展的道路，主动积极实施绿色供应链管理，并取得了较为显著的经济效益和社会效益。

该企业的成功管理模式为我国造纸企业带了诸多的启示，具体如下：

1. 制定企业所需的导向性政策法规措施

环境法规和标准环保的执行一般会造成企业成本的增加，这就需要由法律来制定游戏规则。环境法规与标准(也称制度条件)与其它决策要素不同，是绿色供应链管理决策的主要外部要素，尤其在初级阶段，强制性法规是企业实施绿色供应链管理的主要驱动力。目前供应链管理已成为我国企业获得竞争优势的必然选择，因此制定相应的绿色供应链管理政策法规和扶持措施，将会使企业的生产和管理升华到一个新的造纸企业绿色供应链管理研究第五章芬欧汇川集团实施绿色供应链管理分析高度。

2. 绿色技术创新是企业实施绿色供应链管理的重要手段

企业是循环经济建设的主体，发展循环经济，企业必须大力推进绿色技术创新。绿色技术创新以保护环境为目的，大体可以分为两类：一类是绿色产品创新，指产品在使用过程中及使用之后不危害或少危害生态环境和人体健康，以及可回收利用和再生的产品；另一类是绿色工艺创新，指能减少废气污染物的产生和排放，降低工业活动对环境的污染以及降低成本、物耗等工艺技术。科学技术是第一生产力。实现经济增长力式的转变，发展循环经济，必须依靠科技进步。循环经济所遵循的原则是“减量化”、“再利用”、“再循环”，其特征是“对资源的低开采、高利用和污染物的低排放”。显然，这些都是现有常规技术所无法或难以有力支撑的，必须以先进的科学技术作保障，加快开发和示范有普遍推广意义的资源节约和替代技术、能量梯级利用技术、延长产业链和相关产业链接技术、零排放技术、有毒有害原材料的替代技术、再生资源的回收处理技术，以及绿色再制造等技术，努力突破制约循环经济发展的技术障碍。

3. 供应链上企业的生态企业化

生态企业化是指要求企业根据循环经济的原则设计生产过程，使用集约、高效、无废、无害、无污染或少污染的生产形式，采用节能、低消耗、高效率的生产技术，并尽可能做到闭路循环的生产工艺，比一般企业更能高效地利用资源和能源，减少污染物的排放，生产出更多的清洁产品。

(1) 推行生态设计。生态设计的基本思想是在保护环境和节约资源的前提下，在充分考虑产品的功能、质量、成本和开发周期的同时，优化各相关设计因素，使得产品及其制造过程对环境的总体影响和资源消耗减到最小。优化绿色供应链要求这种设计理念不仅要从单个供应链企业的角度来考虑，更应从整个供应链的角度出发。

(2) 建立生态工业园区。生态园区与实施绿色供应链管理之间有着密切的内在联系和相同的目标，它以生态工业理论为指导，着力于园区内生态链和生态网的建设，最大限度地提高资源利用率，为了实现区域清洁生产，它从工业源头上将污染物排放量减至最低。它仿照自然生态系统物质循环方式，使不同企业之间形成共享资源和互换副产品的产业共生组合，使上游生产过程中产生的废物成为下游生产的原料，达到相互间资源的最优化配置。生态工业园区的建立，使绿色供应链管理实现经济和环境造纸企业绿色供应链管理研究第五章芬欧汇川集团实施绿色供应链管理分析的双赢的创举，真正实现经济与环境的协调发展。4.3 E公司VMI项目的实施

4.3.1 海尔和E公司VMI实施前的准备工作

作为中国家电行业的龙头企业，海尔很早就认识到供应链竞争的重要性，1998年9月，海尔开始在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后，海尔梳理出几大主要流程，包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全球供应链的响应速度。

流程整合完毕后，海尔又用几年的时间完成了下面一些工作：

(1)ERP企业资源计划系统

2000年10月份，海尔ERP企业资源计划系统成功上线，该系统集成了销售管理的功能，通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。实现了库存状态的透明化，以及业务处理的标准化，使供应商对海尔的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。

(2)基于EDI/Internet的电子数据传递

海尔专门为供应商建立了ihaier网站，这个B2B网站是基于Internet建立的，与供应商之间零距离的信息沟通手段，通过该网站，供应商可以实时查询采购订单、交货时间、海尔对后三个月生产的预期、提前进行生产准备，以及库存和应付账款等信息。因为一旦供应商库存被使用，海尔后台的SAP ERP系统就会立即对供应商生成应付账款，并在网站上显示。更有甚者，供应商还可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现连网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商自己内部的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。见图4--l。

 

图4--l海尔的VMI Internet网站

(3)条码技术的应用

海尔的出入库实现条码扫描，实现对物料的准确识别，便于供应商随时跟踪和捡查海尔的库存状况，快速反应需求。海尔还对直发过程实行全过程条码扫描，成品下线后扫描一次，装车之前扫描一次，产品到达配送中心卸货时，再扫描一扶，这样一方面可以判定整个运输过程是否处于受控范围之内，另一方面也可以实时掌握所有产品的库龄(每台产品在配送中心停留的时间)，并对库龄过长的产品及时采取有效措拖。

(4)供应商与海尔之间互动双赢的合作框架协议。

海尔通过与供应而协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方相互问如何进行信息的交流和存取、定单的传递和处理等有关业务流程的问题。