比亚迪供应链解决方案介绍
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比亚迪股份有限公司(以下简称“比亚迪”)创立于1995年,是一家香港上市的高新技术民营企业。目前,比亚迪在全国范围内,已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地,总面积将近700万平方米,并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处,现员工总数已超过13万人。
二、供应链面临的问题

  今天,我将站在一个用户的角度分享我对供应链管理的体会。首先自我介绍一下,我做过工厂管理、项目规划,同时也做过供应链管理,可以说从供应链、采购到信息化都经历过。我认为一个供应链的好坏与该组织的架构存在关系,所以先从比亚迪的组织架构和供应链面临的问题入手跟大家分享。

  目前,比亚迪供需双方沟通不畅。比亚迪有20多个事业部,每个工厂下面有自己的采购人员,所以组织架构比较大,供应商沟通方面不是很顺畅。

  其次会经常发现库存很高却还在拼命地买东西,不知道现在的库存量。而且很多物料有时效性,比如以前买的一个部件,当时4美金一个,放在仓库里不知道,没有用,半年以后就变成7美金了,再过两个月5美金,再过两个月没有人要了。

  物料短缺,疲于追料。有时候订单真的很紧急,零部件供应却跟不上。

  供应商选择随意。起初供应商随便找,不管诚信、生产能力和品质管理能力,先抓到一个再说,但是之后的成本就高了。

  内部需求无法及时体现。供应部门对生产部门的供需需求不知道,比如,生产部门要求供应部门必须两天之内交货,这个时候就是打死也买不到,就只能靠采购人员自己想办法解决了。

  采购与生产计划不协调。有的时候市场在变,订单也在变,变的时候要通知供应商供货,否则会造成生产和采购之间的不协调。

  招标公平、公正、公开。比如有了解的供应商或者经常有联系的供应商,招标的时候就会把他们叫过来,表面很公平,但是却没有把最好的供应商拉到招标范围内。

  采购价格高昂。采购部门要判断什么是最便宜,什么是最好的。有人经常说买这个东西价格高,但实际上价格高低有很多因素。为什么那里10元一个,这里就是13元?那是因为量少还要送货上门,供应商是要收取运费的。

三、供应链治理

  在供应链治理之前,首先组织架构需要很明确,业务流程必须梳理清楚,最后才是信息系统的建设。

  现在比亚迪成立了采购委员会,作为公司采购管理最高机构负责制定公司采购指导方针;秘书部,负责方针及战略的传达及跟进;采购处,用来制定策略、制度、流程;监督、协调、管理,支持各事业部和分厂采购活动;监督部,监督整个公司采购活动,保证其符合公司规定;各事业部采购处,则根据采购处制定的策略、制度负责本事业部采购工作。

  采购要做到物料标准化,做不到整个采购系统就是乱套的。例如手机就有很多的说法:以前叫大哥大,现在叫移动电话或者手机。同样的东西可以有三个不同的名字,但是系统是死的,它会认为这是三个不同的物料,所以要做物料标准化的定义。比亚迪将物料分成十四大类,根据物料的属性参数及分类规范物料描述。

  采购有三点比较重要:

  第一个是采购策略。不能只讲究品质不讲价格,最需要的往往是最适合的,不要买最贵的也不要买最好的,例如,最好的汽车是奔驰、宝马,但它们的销量未必最好。

  其次是供应商的管理。诚信怎么考核?虽然不是量化的东西,但实际上诚信很重要,可以从品质、交期、价格这几个方面考量。

  第三个是采购流程。采购流程每个公司基本上是一样的,下达订单、订单确认、交货、入库、对帐发票和财务结算。
 
 
图1 比亚迪供应链业务流程框架

  比亚迪供应链系统平台搭建最终的目标就是提高供应链效率,全过程管理可视和可控,体系、流程、标准化,最终降低供应链的成本。

 

图2 比亚迪五大采购模块四、效益分析

  效益分析主要是针对VMI的。每个公司不一样,可能周转的天数也不一样。就某事业部的VMI实施效果来看,2010年开始实施,到2011年实施一年后,原材料库存周转天数减少13.5天,VMI上线资金占总采购金额比例达21% 。图3是部分事业部的实施效果。
 
图3 部分事业部的VMI实施效果
五、IT整体规划


  之前当供应商管理、客户管理、PLM等所有的系统都围绕ERP运行的时候,如果要和供应商或者客户有一些协同的话,就只能是点对点的。因此目前准备做一个公共的信息技术平台,方便与供应商数据对接,做好协同。而目前最重要的是企业门户+决策,以及智能化,使管理者可以通过手机终端定制产能进展,显示物料情况等。
 
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