A我只能谈一些我了解到的东西。对比互联网和通信行业，医疗这个行业历史很久——X光都发明100多年了。但是，真正开始兴旺发达是从20世纪90年代以后，随着CT得到诺贝尔奖，然后彩超的发明，还有基因技术等的进展。从技术特点上来说，这个行业对科学技术的要求更深，技术跨度很大——人是最复杂的，所以为人服务的医疗设备的复杂性也很大——小到基因细胞，然后大到肢体器官，每一个组成部分，都有专门、特殊的医疗设备或者是手段，互相不通用。
迈瑞已经进入这几个领域，有一部分共同的技术基础，比如说软件。但是，相应的还有非常多的专门知识，和其他知识相互间的关联度不是很大，研发难度很大。比如我们做生化产品，就要把精密机械和化学试剂两个学科的问题统合在一个公司去解决。
还有一个因素也不能忽视——过去20多年，全球医疗行业的整合和垄断很厉害。例如核磁的超导磁体，现在独立的超导磁体公司已经找不着了，都依附于某一家公司了。设想一下，如果互联网这个行业里，服务器只有一家两家公司可以做，那也就没有中国的互联网了。在我们这个行业就不一样。很多关键的设备和技术，全部是掌握在几家越来越大的公司手中，集中垄断度越来越高，阻挡了新的进入者。
Q这种技术壁垒是怎么突破的，自己在做还是跟他们合作呢？
A合作是非常难的。我们这么多年，自己突破了这些核心技术。比如说进入超声领域，我们当时最担心的就是探头技术，其他电子技术相对来说都好办。例如信号处理，这些有规律的科学，能用数学公式表示的东西，我们都能解决。关键有很多东西是不能用数学公式表示的。这种知识属于一种经验实验，比如说像探头，纯粹是工艺，是Know How，我们咬牙花了10年时间研发。现在10个种类探头中，我们能解决八九个，个别的像实时的四维探头，我们还在研发当中。这个量相对少，我们可以买。还有试剂。我们可以做出精密机械来，但是如果没有试剂的配套，这个东西还是没用。我们也是花了很多年的时间，把常用的五六十种试剂全部自己加工。
我们现在所进入的几大领域，一个是生命信息和病人支持这个领域，这是一个大领域，在这个领域，我们目前是全球第3个几乎所有参数都拥有自主知识产权的公司。我们现在一台机器的成本，相当于当年我们进入领域时一个模块的价格。现在，这些模块的技术都掌握在我们手里面，而且我们还达到了能够出口美国和欧洲的水准。还有数字X光机，除了一块板子以外，我们已经接近所有的东西自己生产的能力。
而另一个好的方面，这个行业你一旦进去，相对来说，能生存发展的时间就相对久一些，这一点也不像互联网。在这个行业，我们做一个产品，在中国大概是9个月到一年的审批；美国FDA的审批大概要半年多的时间。每一个产品都必须要有许可证。
Q医疗设备的研发是一个系统性的创新，而且学科跨度很广——医学、电子、精密机械都要涉及，你觉得研发最大的难点在哪里？是资金吗？
A的确比较复杂，而且我们所需要的每一个技术都是比较尖端的。比如我们有一个气流室，全是流体力学的原理，在200微米空间内加工，涉及到流体力学、设计以及精密加工。每一个学科都需要非常尖端的技术，那么反过来就意味着需要的人才也比较高级。我们上市以后，不缺资金，最难的是很难同时找到这么多人才。
比如说我们最新一代的血细胞分析仪，有一个团队是从美国回来的。但是，试剂上他们就相对弱一点，最后我们还得把试剂这块弄起来。这就像足球队一样，每个人都得强，试剂差一点不行，加工精密差一点也不行。我们当时做仿真的时候，一台彩超的计算量大概相当于150台左右微处理机并行的处理能力。大家知道手机只有一个信号处理单通道，可是彩超是60多个甚至100多个通道同时在里面，最后还要把这些功能做成一个笔记本电脑大小的产品。
这就对工艺水平要求非常高——又有原理，又要工艺，关键还是人才的问题。我们的人才都是靠自己培养，所以得有个过程，才能培养出领军人物来。我们的几个技术领域全是自己独立靠技术进去的。开始的时候并不是把外面非常有经验的人请进来，都是从来没有经验的人慢慢学，学的过程中犯了很多错误。所以，我们每一代的技术，都要花四五年的时间。像我们第一代生化技术，当时有十几个参数指标都很好，都能达到世界认可的水平，但就是还有两个参数指标达不到。什么原因？就是对这两个参数的认识，科学认识水平没到一定的程度，做的工作没达到应有的水平，那就影响整个机器运行不好。为了这两个参数，我们就又花了一年时间，最后达到要求后才推向市场。
Q这么看来医疗设备领域整个产业链也很复杂。那么，设计、生产，包括你刚才谈到精密加工都是迈瑞自己在做吗？
A应该是这样说，除了最基础的元器件，大部分东西都是靠自己生产的，因为买不到。比如说探头，我们就是从陶瓷片加工开始的，非常精密的加工。我们有非常强的制造能力。工厂有10万多平方米，从精密加工、PCB加工，到探头切割加工、焊接加工，甚至包括整机调试，全部都是我们做。
Q可否认为迈瑞自己在做一个生态系统？
A原来我们最早进行外包，现在叫垂直整合，意思就是说，我们尽可能少做，外面能生产就生产。可是，后来发现尽管我们开始启动很快，也不需要做很多的重资产，不需要很多工人，效果却不行。外面的工艺水平达不到，时间达不到，相应的成本也没有我们控制得好，于是我们干脆下决心自己做。加上现在我们也有量了，我们好多产品的单一型号是世界上产能最大的，我们有足够的能力去降低成本。现在，我们的生产工厂差不多是2000人的规模。
Q迈瑞成功的重要因素大家一直认为是研发，这是不是跟你技术专家的出身有关系？
A这跟行业特征有关系。这个行业没有技术，一切东西都没的谈。怎么拿到这个技术？有了技术以后，你怎么让客户买账？那是另外一套学问。但是你没有技术，就没有这些基础。在医疗领域，人命关天，一个达不了标、测不准的产品，客户说什么也不会买的，这是这个行业的基本要求。这和汽车行业不太一样。比如说很多国产汽车虽然赶不上奥迪，但是许多客户也不一定需要奥迪的质量，能挡雨、能跑、不歇火就可以啦。
Q从外部来看，迈瑞从最初做代理到发展核心技术产品，然后资本运作、国际化，还是挺一帆风顺的，几乎没走什么弯路。而且，总的来说，决策还是很有前瞻性的。这些年，面对战略选择时，你是如何做出决策的？
A现在回头看看，好像每一步都蛮自然的就过来了。总的来说，在决策中我们主要把握这么几条：
第一，过年20年迈瑞所进入的每一个领域，基本上都是没有中国公司做。我们做的一定是国内最新的产品和技术，而且要做到国内最好。
第二，我们每次进入一个新领域，都会从中端客户的需求出发。所谓“中端”，就是县市级医院的需求。之所以选择这样一个客户群体，其实是一段时期内非常实际的选择。中国市场非常独特，医疗设备购买力最强的客户群体还是大医院，并且他们长期以来养成的习惯是眼睛往外看，更愿意买进口产品。实际上这20年的过程，由迈瑞领头，越来越多的大医院开始接受国产设备。并且，中端市场客户群体大，针对这个市场的产品有足够的量。
第三，就是从中端市场介入，下一步向两端走，一个向高端走，另一个向普及型方向走。
第四，我们同时注重中国市场和海外市场。我们是中国在这个行业最早系统性进入国际市场的公司，我们也是第一家真正达到国际化质量水准的医疗设备公司。
Q今年是迈瑞20周年，总的来说迈瑞应该处在一个比较理想的状态。你现在对迈瑞最不放心的是哪些环节？
A现在来看，迈瑞各方面确实比以前好很多，但是我们的目标也提高了。之前的成绩是让迈瑞取得在世界上参赛的资格。接下来，我们的目标是不仅是要参赛，还要拿奖牌，这就需要我们在海外一些市场逐步成为前几名乃至第一名。这个确实比较有挑战性。
以前我听产品研发的汇报，一天可以听两三个项目，现在一天听一个汇报，有时候还不能完全把握要领。为什么？因为产品复杂了，对核心技术的要求提高了，面临的困难其实也更大了。在这种状况下，能否继续保持雄心壮志，非常重要。现在，一些工程师养成了莫名其妙的自信，这是很危险的。虽然我们不断克服了很多技术难关，但是稍有松懈，在下一代技术的研发上就会落伍，造成在打下一仗的时候准备不足。