坐在沃尔沃汽车中国区总部的办公室里，40多岁的沈晖谈笑风生。只是与两年前相比，他的两鬓多了不少白发，略显憔悴。“沃尔沃现在是一家创业者的企业，我们是在创造历史。”创业这个词汇，从身为沃尔沃全球高级副总裁兼中国区董事长的沈晖嘴里说出来，让人有种恍惚感。
沈晖拿出一支笔，在白纸上画出一条线，将吉利收购沃尔沃至今的每个关键节点都标注上去。从与福特谈判、交割到宣布中国战略目标、品牌发布，沈晖及其高管团队一直保持着创业者的快节奏，不断与时间赛跑。
看上去节奏流畅，但沈的心里无法轻松。不管从什么标准来衡量，要为这起收购贴上成功的标签还为时过早。
尤其在中国市场，后来者沃尔沃有着强劲的竞争对手。来看两组对比强烈的数字：2011年上半年，沃尔沃的中国销量为2.1万辆;同期，竞争对手奥迪在中国的销量超过了14万辆。2011年，沃尔沃在中国的销量目标是5万辆，而奥迪则为28万辆。
“大家可能觉得2.1万辆跟竞争对手相比太少了，但是我们的团队追求发展的欲望跟原来大不相同。”沈晖说。过去沃尔沃考虑的是怎么裁员、怎么渡过难关，现在每个员工都在考虑怎么增长。
在国产化方面，作为一个身份稍显模糊的、由中国公司拥有的豪华车品牌，沃尔沃在中国量产还必须克服重重障碍。截至发稿前，大庆与成都的制造工厂仍未获得国家有关部门审批。至于审批过程具体卡在哪里，相关方都讳莫如深。
眼前的焦急与沃尔沃的野心形成鲜明对比。沃尔沃的目标是2015年要实现中国销量20万辆，到2020年，全球销量达到80万辆。
相对于沃尔沃的一贯作风，这是一个激进的数字。沈晖打比方说，这就像火车启动的时候，刚开始可能觉得很慢，但一旦启动起来任何力量都挡不住。“一开始是5公里/小时，但很快就到500公里/小时。”
但沃尔沃能否“跑”到500公里/小时，不但取决于其销量增长状况，还取决于：能否保持沃尔沃的高端品牌形象，而不至于品牌价值的萎缩?在保持沃尔沃技术传统的基础上，怎样在车型方面不断推陈出新，并且适应中国豪华车市场的需求?
对于这一低迷了太久如今再次被寄予厚望的豪华汽车品牌而言，这将是一个全新的摸索过程。
创业型跨国公司
像通常的创业公司一样，沃尔沃的中国总部不但低调，而且有点凑合的意思。这是一栋从嘉定工业区管委会租来的两层小楼，就位于管委会办公大楼一侧，装修风格结合了北欧特点，简单明亮。不堵车的话，从上海市中心到达这里需要一个小时，沿途是绿油油的农田和低矮的平房。
研发中心所在地则更不显眼，距离中国总部还有十几分钟的车程。虽然目前这个研发中心只有不到200人，但潜力却不容小觑。沃尔沃在全球有两个研发中 心，一个位于总部哥德堡，另一个就在上海嘉定。沈晖说，沃尔沃中国每周都能收到几千份简历，高峰时，每天加入的工程师有二三十人。他称之为“跟国内的汽车 工业很不一样的模式”。
这种不一样，最直接的体现就是，这里虽然有不少老外，却没有中方和外方之分。“因为没有合资伙伴，只要是中国消费者喜欢和需要的技术，都拿到上海来研发。只要中国客户需要的，哥德堡都会免费开放。我们把精力不是放在内耗上、防止人家偷我的技术上。”沈晖说。
沈晖告诉《中国企业家》，沃尔沃以往在福特的管理下，技术能力、质量控制能力以及制造能力与竞争对手相比一点不逊色。只是，销售能力没有很好地发挥出来。
在收购之初，为沃尔沃注入销售基因实际已经纳入李书福的考量。在他看来，一个强有力的有销售背景的CEO，将对这家公司有很好的帮助。于是，在交割完成两周后，前大众汽车北美区CEO斯蒂芬·雅各布(Stefan Jacoby)走马上任，成为沃尔沃全球CEO。
除了销售背景之外，雅各布还有几个优势：首先，他在全世界最成功的汽车企业里工作过;其次，雅各布的工作地点遍布中国、亚洲、欧洲和美洲，这很重要。因为对沃尔沃来讲，中国、欧洲、美洲是其最重要的三大市场。
就连雅各布的夫人也成为一个加分项。他的夫人在哥德堡住过十几年，这让雅各布在哥德堡扎根变得容易。事实也确实如此。“他上任不到两个月，就买了房子，把全家全搬过去了。”
确定CEO人选只是这些“创业者”们启动变革的标志之一，更深层次的是决策机制的变化。在福特时代，由于沃尔沃只是福特旗下的子品牌之一，很多决策要福特欧洲或者美国总部才能确定。这种决策过程既慢也不见得贴近实际。
随着交割完成，改变后的情况是—“决策分得很清楚，大部分日常经营的决策全部都由CEO去定，到了一定级别就在董事会上定”，“不但时间快，还贴近市场，这是最最重要的一个改变。”一位沃尔沃中国区高管告诉《中国企业家》。
据说，雅各布上任后，还取消了沃尔沃COO的职位，产品开发、生产、采购等负责人直接向他汇报，决策结构倾向扁平化。
在沃尔沃中国区，现在更多的事情可以自己做主，比如销售策略、人才招聘、经销商开发、售后服务都可以依照中国的情况做出适合本土的选择，不需要沃尔沃总部许可。
在沈晖看来，沃尔沃在中国相当于是从零开始，要有创业者精神和企业家精神，“什么是企业家精神?就是对市场要反应很快，对成本理解深刻、注重绩效考核，一切是为了结果。”沈晖说。
当然，他们也要尊重和适应瑞典人的行为与思维方式。中国式的典型会议场景是，如果领导不点名，保持沉默是最安全的选择。但在沃尔沃却完全不同，“瑞典比较民主化，很多问题大家都要充分讨论，集体做决定，这样执行起来才能不变形。”沈晖说，其中自然免不了分歧与争吵。
诸多努力过后，沃尔沃能否按照设想的方向前行?仅从业绩方面看可能喜忧参半。今年上半年，沃尔沃轿车全球总销量同比增长20%，营业利润达到12亿瑞典克朗，连续几个季度的盈利缓解了外界对吉利的质疑情绪。
但这并不意味着沃尔沃造血功能的全面恢复。其不久前还宣布，尽管营业收入实现增长，但因“新技术研发投资过大及汇率变动”，第三季度出现7.63亿克朗的亏损。
实际上，沃尔沃在研发和销售方面的资金需求未来几年将十分庞大，在最近一次接受采访时，李书福透露，2015年，沃尔沃在研发和技改方面约需投入 110亿美元。这对吉利的资金链是一种考验。能否在未来几年迅速提升中国市场销量，对于其全球战略以及这次收购的成败都至关重要。
从这个角度讲，以李书福为首掀开的沃尔沃创业故事将极富看点，但又注定不是一条坦途。
身份难题
如何将一个跨国公司在收购之后运作好，这在全球范围内并非新命题。2008年，印度塔塔汽车耗资23亿美元完成对捷豹路虎的收购，卖家同样是福特。 经历第一年大幅亏损后，目前捷豹路虎已成为塔塔的“摇钱树”。2010年，捷豹路虎的盈利达到17亿美元，而今年有望超过20亿美元。
在这方面，塔塔的成功经验是，保持被收购者管理层的独立性(仅派驻两名董事)，同时在研发上加大投入。塔塔中国区副总裁李符然告诉《中国企业家》，新车设计方面的改善和新产品的快速亮相让捷豹路虎充满活力。
作为后来者，吉利对沃尔沃的整合能否同样完美?沈晖认为，沃尔沃在第一阶段的平稳过渡已经赢得了更高分。在福特时代，其子品牌与福特的人事系统、财务系统都是并在一起的，捷豹路虎在与福特分离过程中，由于IT方面处理得并不成功，混乱状况持续了一两年。
巧合的是，在沃尔沃交割过程中，那家曾为捷豹路虎服务过的顾问公司也被沃尔沃请来，这在一定程度上可以让沃尔沃避免重蹈覆辙，“我们IT系统的分割过程是很顺利的，没有影响一天的工作，没有影响一台车的制造。”沈晖说。
去年以来，对于沃尔沃能实现顺利过渡，瑞典政府和社会给予了一片赞叹之声。有传言称，瑞典政府希望李书福能把另一个陷入困境的瑞典汽车品牌萨博汽车也接过去，但李书福并未应允。
眼下，李书福确实难以旁骛。他最大的心病是如何尽快让沃尔沃在中国得到清楚的身份认定。这事关沃尔沃国产化等现实问题。按照中国目前的汽车产业政 策，国外汽车品牌的国产化是通过中外合资汽车公司来实现。但沃尔沃在资本关系上是吉利旗下的子品牌，其国产是否也要在合资的框架下进行?还是独资建厂为 宜?
“国外的董事会成员也会问这个问题，”沈晖无奈地说，“沃尔沃明明是中国拥有的一个豪华车品牌，为什么我们的审批搞得好像很复杂?当然这个事情，我也解释不清楚，董事长也很难解释得清楚。”
审批上遇到了麻烦，着急的不光是李书福。
作为沃尔沃两个中国工厂的所在地，成都和大庆市政府都为李书福提供了真金白银的支持，公开资料显示分别为20亿元和30亿元。今年上半年，沃尔沃大庆工厂就已做好了开工的准备，而10月中旬，在吉利成都基地旁边的空地上，沃尔沃工厂的施工也已经开始。
“李书福和沈晖确实很为难。娶了个洋媳妇，到底能不能养好，这还不好说。”成都经济技术开发区(龙泉驿)汽车局一位不愿具名的高层苦笑说。
这与李书福在13年前的处境何其相似。彼时的他在为轿车准生证奔波于各个政府部门之间，并把政策视为吉利造车的最后一道障碍。“我认为这是一个很简 单的问题。如果国家政策允许我们大胆自主开发，那么我们活下来的可能性是99%，如果政策不允许我们开发新产品了，那么我们活下去的可能就是1%。”李书 福当时这样说。时过境迁，如今，即使在国外被视为英雄，身为民营企业家的李书福仍旧无法回避叩开政策大门的艰辛。
记者问沈晖：最坏的打算是什么?
他看起来很乐观：“我们这个项目在中国落地，我觉得中国会支持的，会批的。”他所担心的只是时间，“时间对我们影响很大，因为我们自己有一个设定的内部目标。”这个目标就是到2015年，沃尔沃在中国市场的销量要达到20万辆。其中，成都工厂要在2013年投产。
目前，中国自主品牌轿车正在经历困境，市场份额持续降低，相反豪华车市场呈现高速发展。如果沃尔沃在中国零产能的局面继续下去，只靠进口车维持局面，等待沃尔沃的只会是更加边缘化的命运。
一贯倔强的李书福能让这样的事情发生吗?