库存是社会经济活动中普遍存在的现象，是维持经济正常运行必需的要素，任何一个企业都需要有某种程度的库存量。做好库存管理工作可以大大降低企业运行成本，提高企业运作效率。随着第三方物流在国内的进一步发展，它在企业供应链管理中扮演着越来越重要的角色。

1 第三方物流的优势

1.1 信息优势

通过第三物流企业的参与，使其成为供应链各节点企业之间的信息协调中心，它的业务深入到各个企业的库存管理、销售计划、生产计划、以及订货计划等环节。根据生产企业和销售商企业的需求决定配货时间和配货量，进而保证了安全有效的库存量。通过第三方物流和供应链各节点企业的信息整合，强化了库存信息的准时性和及时性，极大地增加了供应链敏捷性。

1.2 成本优势

第三方物流企业与核心生产企业不仅仅是外包关系，他们往往组成战略联盟，第三方物流企业作为客户的风险承担者。为了满足核心生产企业的要求，它会与其合资甚至自行投资建立联合仓库，购置各种专用运输设备，构建信息沟通网络等，为生产企业节省了大量建设资金，从而降低投资风险。

1.3 专业优势

第三方物流企业参与库存管理时，在物流运作能力上大大强于生产企业、供应商以及销售商。它能根据市场变化及时更新自己的运输设备，合理规划各方库存间的运输路线和方式，协调整合各方需求信息，控制库存量，帮助核心企业极大降低物流成本，最终达到降低库存成本的目的。

1.4 核心竞争力优势

供应链管理是以各企业集中于自己所擅长的核心业务为基点，通过整合外部资源达到最佳总体运作效果。对各节点企业来说，库存管理向来不是它们的核心业务，自己运行的话必然是不经济的，完全可以外包给第三方物流企业，集中发展自己核心业务，优化整合企业的供应链，增强自己的核心竞争力。

2 第三方物流如何参与联合库存

首先，核心生产企业和各节点企业要树立现代物流观念，根据自身需要选择合适的第三方物流企业，各方达成共同愿景，协调建立利益分配。大型生产型企业由于原料以及成本等原因，生产单位都分布在不同的地域，因此根据不同区域选择合适的第三方物流企业是其实现联合库存管理的首要一环。

其次，签订联合库存管理协议，若选定了几家第三方物流企业可以分别同时进行。据此建立联合库存管理委员会，并制定各方协调计划。管理委员会成员由第三方物流企业、供应方和需求方派出高级管理人员以及专门技术人员构成，由生产企业人员担任委员会主席，统筹联合库存的管理，委员会委员通过信息平台，比如：电子邮件、电话以及传真等加强联系，提出问题，交流意见。委员会主席负责定期召集各方委员对绩效进行评价，提出会议评论主题，对解决方案进行评定，同时监督控制会议方案的执行。如果遇到紧急情况，也可以临时进行视频会议进行交流。

最后，根据各供应方和需求方的地理位置设立库存，将库存分为原材料联合库存和成品联合库存。 按生产基地和销售商位置将生产企业的业务范围分为几大片区，如：A片区、B片区、C片区等并分别设置中心库存，由分区协调中心统一调配。联合库存管理模式如图1所示：

 

图1 联合库存管理模式

以供应链运作参考模型SCOR为基础，各片区联合库存要建立标准化订单处理模式，SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划、采购、生产、发货和退货。对未来的订单进行预测是计划环节的重要组成部分，订单预测包括对产品的数量、类型、交付期等的预测。订单预测按时间可分为长期、中期和短期。长期预测属于企业发展的战略层面，包括企业的发展方向、供应商选择等；中期预测属于战术层面，包括库存水平、阶段产品生产等；短期预测属于生产运作层面，包括产品计划编制等。在采购环节通过订单预测结果，结合当前库存水平确定采购订单；在生产环节，根据采购订单的产品要求，以及交付期限设定生产任务清单；在发货环节，根据产品订单的生产要求及其交付时间，形成发货单，由第三方物流公司分析最优路径统一配送；在退货环节中，协调中心对客户的要求进行处理，这一环节会对计划环节中订单预测结果产生重要影响。由此可以得出订单处理流程主要包括计划、采购、发货、生产及退货几大环节，期间生成计划预测结果：采购单、生产任务清单、发货单、退货处理等。订单处理流程模型如图2所示：

 

图2 订单处理流程模型

据以上订单处理流程的分析，建立起一种标准的订单处理模式，把计划、采购和发货交给协调中心处理。由各生产单位根据协调中心指示进行生产，退货由各销售商收集上报协调中心进行信息更正处理。建立信息交流网络，使供应商和分销商能通过网络了解当前库存状态，同时将市场需求变化及时反馈，协调中心据此作出相应调整。积极应用条形码、ID代码、Internet或EDI等相应支持技术。

3 第三方物流参与联合库存需注意的问题

首先，在整个供应链中生产企业是否为核心企业，关系到能否有足够的能力促成第三方物流参与到联合库存中去。生产企业必须具有很强的管理组织能力，将需求方和第三方物流整合入战略框架协议，达成共同利益联盟。

其次，生产企业自身物流成本与第三方物流企业追求的效益是否相冲突，由于第三方物流企业仍然是一个以追求利润至上的盈利性组织，因此与生产企业本身相处中必然有相互矛盾的点存在，这时生产企业与第三方物流企业能否进行利益调和，达成共同愿景就至关重要。

再次，第三方物流作为局外人参与到生产企业的生产管理中，必然产生信任问题，是否因此会产生商业泄密，都是迫切需要关注的。这可以依靠生产企业、第三方物流、供应商和销售商组建战略联盟，共享各自信息，互通有无，彼此牵制，分担风险，追求共同的战略利益来解决产生的信任问题。

最后，第三方物流实现生产企业的联合库存，由于对参与各方要求高，彼此基础设施跟不上，组建联系网络复杂等原因，此时仍大体处于理论阶段，条件充裕的企业可以试点实现，在实践中进行理论完善，最终可以有所成果。