“求生”分身术

向上下游产业链延伸

不是每个大公司都具备做其他企业平台的机会，在传统行业，大公司的革新显得更为不易。

从2007年开始，赛纳科技以50%以上的增长速度，迅速占领了全球激光打印机通用耗材10%的市场份额，成为该行业的全球隐形冠军。全球兼容硒鼓市场整体销售额近70亿元的规模，除赛纳，市场份额达到5%以上的公司不过两家。

不过耗材并不是一个安乐窝。在缺乏打印机核心技术的中国，这个行业的发展始终受制于人。这个场景就像打印机厂家抛球，耗材厂商拼命地跑着接这个球，无法预知未来，专利和技术问题都是这样。而公司创始人汪东颖心里十分清楚，只做耗材生意，在整个打印产业中永远都只能属于从属地位，“赚点钱是可以，但要做大，必须走进打印行业的最前端，生产自己的打印机。”

挺进打印机产业对于赛纳科技来说，可展望的结果则可能是：中国打印显像产业链从研发、生产、销售到系统解决方案整体向上游推进一大步，从而分享来自该产业全价值链的利润。奔图的诞生则与赛纳科技形成了上下游产业链的互惠关系。

而当时的市场占据主流地位的喷墨打印机技术已经相对比较成熟，大品牌厂商对于市场的渗透度也已经很高，想在这个时候进入打印机制造领域显然不可能。打印显像产业，仅以目前几个世界巨头的年销售额而言超过650亿，而整个市场则可能高达1000亿以上。

这是一个专利壁垒林立的行业，十几万项专利随时都可能成为后来者的拦路虎。其次，激光打印机技术难度大，从集成电路设计到精细化工的化学合成技术，存在大量技术难题。这些瓶颈曾让汪东颖彻夜难眠。

“我反反复复想了几百遍，专门成立了打印机项目组，不断研究、论证可行性，出台了好几套方案。那段时间，其他的会议我可以不参加，但打印机的会议我一定参加。”他要求在打印机项目上以最保守的方式做事，即使技术研发上出现连续失败也要坚持到底，用最足够的资金去推动项目。

最初，汪东颖从专利入手。50多名“专利研究员”逐条检索分析相关专利超过18万条，并以200多项自有专利、2万多项专利授权，构建起行业内最大的专利技术平台，突破了专利壁垒。为加快研发速度，除了珠海本部，赛纳还在日本、美国、上海、北京设立研发中心同步突进。“每个核心部件的研发投入都超过千万元。”汪东颖说。

置身于像惠普、三星、佳能等巨头中间，奔图人是否害怕过？汪东颖说：“你问我怕不怕，怎么能不怕呢。我们公司在这么多年中讨论了无数次，为了这个问题我跟其他高管吵过很多次架。这很难决定，因为这个行业被高度的垄断和高度的专业保护，很多IT界知名的企业都失败了，包括台湾一些最大的企业都失败了。”

为什么敢于做打印机呢？汪认为首先是这个团队的个性，在公司以往的发展过程中，这个团队总是敢于挑战行业中别人不敢做的事。比如说，当时有一个芯片别人不敢做，很多大厂都放弃了，赛纳斗胆去做了，而且做成了。“当时挑战那个芯片的难度和今天做打印机是一样的。”汪东颖说。

这在外界看来，是一件近乎疯狂的事情。“做事和做人都不能让别人牵着鼻子走，再难也要做。”汪东颖说，这是他做一切事情的出发点，用了5年时间，赛纳终于造出了国内首款自主知识产权的激光打印机。

2010年12月，“奔图”打印机上市时，作为投资方之一，联想控股董事局主席柳传志曾兴奋地表示，中国告别了激光打印机完全依赖进口的时代，跨国公司对打印机技术领域近30年的垄断被打破。据悉，作为战略合作伙伴，联想投资曾在2007年入股赛纳，成为赛纳的战略合作伙伴。

与此同时，在耗材领域汪东颖也加强了效率，他提出“自己的耗材不仅要在价格和质量上比原装好，交货还要比他们快。别的公司要三个月才能交货，我们3~4周就要交货。”赛纳从一开始的策略就是要尽可能生产兼容产品，而不是单独针对某款产品。

然而打印机的品牌种类又很多，这就意味着一个打印机厂商如果有100款产品，全球就有将近1000款不同的激光打印机，赛纳就得生产1000款耗材。另外，耗材的部件也很多，一个硒鼓就要用60~80个部件。赛纳还得面对大大小小几千家供应商，一个部件出了问题，整个生产流程就都会受影响，随之而来的压力可想而知。

在这样的情况下，赛纳将“矩阵式管理”运用到自己的企业运营中来。首先在世界各地建立了专业的销售团队，除了负责销售外，他们还要负责搜集一手市场信息。将技术人员、市场、生产人员都安排在研发团队中，从设计阶段就把产品会涉及到的因素综合在内集成开发，设计出来的产品就可以直接开模生产，缩短了生产周期。

组织的协同和互助，也让奔图打印机的推出周期大大缩短。从2006年正式提出进军打印机领域的方案，到2010年推出第一款奔图打印机，赛纳只用了4年的时间，并且目前奔图推出新产品的速度比行业内所有企业平均快了6个月左右。另外，塞纳还提出未来三年内完成多功能激光打印机、高速打印机、彩色激光打印机的完整产品系列布局。

10月14日，奔图在珠海宣布启动全球市场，并在中国市场率先推出第一批拥有自主核心技术的多功能一体机M系列。这距2010年底中国第一台自主核心技术激光打印机——奔图诞生只用了一年的时间。

虽然在技术上获得了历史性突破，但是置于惠普、三星、佳能等公司中间，要打造一个新品牌的难度可想而知。面对企业和消费者客户上，奔图还有很长的一段路要走，但是奔图已经获得了初步的“成功”。

在获知奔图掌握了激光打印机核心技术后，打印机强国日本的多家巨头向奔图伸出了橄榄枝，目前与奔图在探讨推进几个“大项目”。汪东颖告诉我们：“弱国无外交，打印机的核心技术多年来都被层层封死，人才和资料都找不到。一个公司只有先‘竞’，才能有‘竞合’。”

和佳能、惠普这些大公司竞争，让奔图创始人汪东颖时刻忐忑着，但奔图母公司赛纳科技在全球的成功让他们拥有了产业链协同的优势。

化整为零

在“微创新”里施展大才华

10月，44岁的马云在斯坦福大学商学院受到了超级巨星的待遇，他花了一个多小时的时间回答学生和工程师的提问。这位充满活力、手臂挥舞的企业领导者从没有经过专业技术培训，也曾当过老师，他重申了他的商业模式：客户第一、员工第二、投资者第三。中国人说每12年是一个本命年。阿里巴巴今年在中国刚好是第12年，也遇上了许多棘手的问题，比如今年初因为供应商欺诈事件导致首席执行官辞职，以及把淘宝分成四家公司。

几个月前，马云与胡舒立围绕支付宝股权纠纷一事短信激辩之后，中午时分，马云给所有阿里人写了一封内部邮件，随即告知天下：淘宝分拆成三家公司，均依总裁加董事长的机制运营。一淘的管理团队由总裁“东邪”吴泳铭领衔，汇报给一淘董事长彭蕾；淘宝网的管理团队由总裁“三丰”姜鹏领衔，汇报给淘宝网董事长陆兆禧；淘宝商城的管理团队由总裁“逍遥子”张勇领衔，汇报给淘宝商城董事长曾鸣。“苏筌”戴珊负责领导技术和公共服务支撑大平台，全力支持各公司的业务发展，直接汇报给集团CEO马云。

这只是前奏，10月21日，阿里巴巴集团宣布将团购业务聚划算从淘宝中剥离，成立一家独立运营的子公司。阿里巴巴集团秘书长邵晓锋对媒体解释这次分拆的盘算是：“对于阿里巴巴集团而言，看到的是在未来3~5年里一个数以千亿的大市场正在迅速崛起。”

对一个要求快速发展的公司来说，如此化整为零的做法是很正常的架构调整。但这不仅仅是淘宝的一次分拆，而是阿里巴巴集团的一次战略调整。就像马云自己在邮件里所强调的那样：“为了更好地适应今天行业的快速发展，集团决定提升‘大淘宝’战略为‘大阿里’战略。”

相比腾讯通过内部组织结构进行的裂变创新，阿里巴巴、搜狐等互联网公司则选择了拆分来完成组织结构、公司内生动力的变革。

金蝶集团助理总裁迟勇认为，创新从来没有一夜之间发生，即使是微创新也是经过系统性的思考之后才付诸实施。微创新给客户的体验一点点的变化，但对于这个企业本身来说，他所作出的商业模式上的洞察，对市场的洞察，对商业模式上的改变，对内部运营管理体系上的变革，以及他核心能力的构建，可能都是一个革命性的。

阿里巴巴必须抓住这样的机遇。2009年马云抛出的“大淘宝战略”建立的只是以消费者为中心的网购生态系统，现在情况显然发生了变化，最新的机遇来自于传统企业，以及层出不穷的新购物模式。所以，马云在邮件里这样说，“‘大阿里’将和所有电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源——包括我们所服务的消费者群体、商户、制造产业链，整合信息流、物流、支付、无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为中国电子（行情,资讯,评论）商务的发展提供更好、更全面的基础服务。”或者可以这样说，阿里巴巴开始从消费者这个环节，向整条产业链延伸、覆盖。

这是一条近似完美的产业链。一个站在互联网门外的传统企业，只要走进阿里巴巴的大门，一切都将无忧。首先，万网提供给你域名，并为你量身定制出两套网站——B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，为你对接用户，而且这些用户是已经被细分好的用户，或行业用户、或中高端用户、或中低端用户。这是一条龙、一站式服务。

马云说，新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大，但竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网发展的新型企业管理思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司拆分成小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在“小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。

正略钧策副总裁陈庚认为，大企业所在行业，基本上行业格局比较稳定，几个寡头垄断主要的市场份额，大家相对来讲比较平稳，如果企业有微创新，第一个好处是你会领先竞争对手半步，你不可能领先一步，领先半步的时候你就可以取得阶段性的优势；第二个好处在于，微创新使得我们的一些企业，特别是大企业在短期内获得一些溢价能力，或者盈利能力迅速提高。

在马云看来，当下客户的需求发生了很大的变化。其一，网上消费购物在淘宝的引导和努力下已经从生活的补充变成了生活的必需，要为消费者提供更专业和个性化的服务；其二，随着内需的展开和企业的转型，越来越多的企业将会使用电子商务来服务客户，他们需要的支持和服务也是今非昔比了。所以必须从以淘宝网为主的消费者平台升级为“无处不在”的供需双赢的消费平台。

这新平台将由阿里巴巴B2B和三家“Tao”公司一起完成对不同客户的服务：马云希望一淘网的购物搜索，淘宝网价廉物美的社区化创新以及淘宝商城的精品专业体验给消费者以全新的感受；同时，也能更加专业化地帮助更多企业和创业者开展积极的电子商务服务和营销。

“我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从‘有’变成了‘无’，但这是无处不在的‘无’！”马云在给员工的信中写道。

“创新这个词，给人的第一印象往往是颠覆性的，因为大家往往是从创新的结果上看的。微创新的改变很小，但是他的结果也可能很大，所以这两个词其实并不矛盾，所以我刚才也提到了大企业，其实大企业有两种：有像GE这样多元化的，跨地域的，复杂之极；也有像苹果这样仅凭简单的几款产品，就能成为全球第一大市值的公司。”金蝶集团助理总裁迟勇称，大公司裂变与否都不是核心，关键在于是否能产生创新的机制和创新的结果。“其实每一个企业都具备这样的条件去做一些微创新，今天就开始系统性的思考，要让企业有这种创新的基因，这个创新的基因来自于企业的高层管理者，高层管理团队要对创新有深刻的认识，对市场有深刻的洞察，和对未来有远见的设计。”