时间即将滑过二十一世纪的第一个十年，这是一个特殊的时刻：中国的领导者即将经历大的变革，即从经济层面的改革开放到公民社会的发展完善。那么，在后经济危机时代，中国制造业市场也正在进行着自身的调整—与其而来的，还有对更佳领导力的迫切需求。不只是政界领导才须承担变革使命。事实上，各企业或机构的负责人各自都有机会去改变世界运转的方式。
今天，从会议室到餐桌，人们都在探求新的做事方法。这就是为什么断点时代依然充满了机会，只要人们有勇气有决心就行。
中国制造业的未来十年，有人成功有人失败，虽然现在还不好预测，但我敢肯定成功的领导者赢得竞争不是靠拼死硬撑，而是靠灵活应变。
PLM引领突破性产品创新
“创新或者是死亡”，是大多数企业家们都知晓的一个“咒语”，因为对于理解产品创新重要性的企业来说，这是一个生死攸关的战略。然而，企业不但要搞产品创新，还要准确把握产品创新的种类。
为了规避商业风险，很多企业把大多数产品开发项目和投资“倾斜”于那些小规模的、修修改改类的创新，即“线性创新”。虽然这样也为企业带来了一定的效益，但是产品创新的速度和质量都是不高的，如果以此为企业的创新策略，那么企业的竞争力显然是不够的。
对世界百强企业的一定数量的研究报告表明，那些领先的创新者，诸如：苹果、索尼、3M、诺基亚等公司，他们以战略的眼光，具有前瞻性地地承担了较大的风险，并且将更多的产品开发资源用于高难度的产品创新研发。这样的研发创新，属于“客户驱动的创新”和“突破性创新”。
企业研发资源的投入，当然应该是侧重于突破性创新和客户驱动的创新，因为这两种创新能够给企业带来丰厚的和更持久的回报。以下是对三种产品创新的简要说明：
线性创新——具有开发、引进标准产品或为某一产品家族增加一些产品数量的能力，满足或超过业界平均开发时间周期和创新水平，跟随业界标准技术路线（例如：CPU，内存等）。这是个“向别人看齐”的策略，通常无法产生持久的回报。
客户驱动的创新——根据客户的需求来动态重组、修改或裁剪产品零部件以组装成新的、客户化的产品的能力（例如：PC机、自行车等）。这是个“按需生产”的策略，增长最快。企业可以通过Web门户网站来帮助客户指定和设计他们的产品。
突破性创新——创造前所未有的产品、开拓一个全新的市场或者动态地扩展现有市场的机会（例如：诺基亚的数字手机、索尼的Playstation等），是产品“正确上市”的典范。这是个做出行业“杀手锏”级产品的策略，效益和回报十分丰厚。
显然，企业信息化的目标是要实现突破性创新。而突破性创新需要充分利用企业智力资产，提供智力资产管理的系统恰恰是PLM。
PLM信息化的成本
Meta公司最近又提出了一个信息化所有者的总成本（Total Cost of Ownership，TCO）概念，认为信息化成本应包括硬件、软件、专业服务、内部员工成本等，TCO还包括了软件安装和两年内维护成本，升级和优化系统成本。
软件与实施：
PLM系统实施的成本通常包括两方面－－软件购买和系统实施，而系统实施费用主要包括用户业务流程重组（BPR）、软件二次开发和用户培训。
如果PLM套件的成本是300万美元，加上安装、施工、迁移的成本后，通常必须再向上增加3～4倍。
至于变革给企业所带来的成本，很难以量化的数字来衡量，一般需要与变革后所为企业带来的效益等因素做综合比较！
中国PLM信息化分析
1. 应用现状与失败表现：
PLM信息化软件在中国的应用现状：1.橘子红了，好看不好吃。2.炒的热，吃着冷。
项目失败的表现特征：1.撤项2.降低项目目标3.资金超出预算4.项目周期被无限延长。
一个成功的PLM项目往往是：实施成功=有准备的企业+合适的软件+有效的实施。然而，幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸
2. 对企业的几点忠告
●在领导未理解PLM之前，不要上 PLM 系统
●绝对不能让不理解 PLM 的人员去选择 PLM 软件
●谁选择 PLM 软件，谁负责 PLM 系统的实施
●让接受了 PLM 培训的人员去实施 PLM 系统
3. PLM系统只是一种系统而不是神灯
企业最高领导对PLM系统要有科学的预期，PLM系统是体现现代管理思想的管理工具，PLM系统应用在企业发挥作用受PLM软件、企业内外部因素的影响，不是万能的。
PLM变革风险集与控制
1. 实施风险集
a、各类因素对比
b、PLM实施风险集
c、外部环境风险
1.法律风险
项目未能按期、按质完成，负面效应可能带来招致股东、客户或供应商的不满情绪；信息系统和其他系统倘若不符合政府或行业的要求，可能受到制裁或起诉；
2.竞争风险
实施时间长，影响公司正常业务，短期内竞争力受到影响；
3.外部资源风险
PLM的核心是供应链管理，它对企业的供应商、分销商、零售商提出了更高的要求。
2. PLM变革风险及规避策略
a、实施风险------选型风险
1.选型风险
●企业片面追求功能全面的软件，造成浪费；
●为节约一时成本，所选软件无法满足需求。
2.风险规避
●做好企业的需求分析；
●本着实用的原则，同时注意系统的开放性；
●不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本。
●考虑软件厂商综合实力。
b、实施风险------人力资源风险
1.人力资源风险
●项目领导缺乏良好的领导能力；
●缺乏具备特长的专门人才；员工素质不能适应；
●项目实施抽调过多人员，影响正常业务。
2.风险规避
●聘请专业咨询公司；
●做好员工的培训工作；
c、实施风险------业务中断风险
1.业务中断风险
●项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性；
●业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。
2.风险规避
●聘请专业咨询公司，咨询公司丰富的实施经验可以使企业损失最小化；
●做好详细可行的项目实施计划；
d、实施风险------财务风险
1.财务风险
●项目预算失败，成本失控；
●项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。
2.风险规避
●事先有效计划，财务预算保证
●企业做好充分思想准备；
e、实施风险------欺诈风险
1.欺诈风险
●员工可能谎报自己的技能或歪曲项目状况；
●也可能通过对未设置完成的计算机系统改变数据而获取利益；
2.风险规避
●完善各项规章制度；
●做好数据安全和保密；
●加强员工培训、教育工作。
f、实施风险------期望值风险
1.期望值风险
●企业高层领导认为PLM可以解决任何问题；
●宣传误导。
2．风险规避
●高层领导要对PLM有正确认识；
●加强培训，统一认识；
●强调“实事求是”的作风。
g、实施风险------理念“空心化”风险
1.理念“空心化”风险
PLM包含的管理内涵有其赖以存在的基础。
●即使软件进入实际应用阶段，但没有做到员工的实际接受；
●或仅仅有先进的管理思想，却没有数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”。
2.风险规避
●舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识。
●为企业未来的需求留有余地，不能要求软件降格为对手工操作的电子化。
●积极主动地进行企业流程的重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。
h、实施风险------“目标侵蚀”风险
1.“目标侵蚀”风险
企业在实施过程中会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。
2.风险规避
●设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；
●企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”；
●在处理各种冲突时不放弃大的原则。
i、实施风险------“管理层责任”风险
●PLM项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视
●是否要人给人，要钱给钱就可以了？
●实施PLM系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对企业研发流程重组和重大业务流程的改变进行决策。
●在企业信息化实施的过程中，企业在一定程度上不可避免地动荡，从而产生模糊和不确定性，这为企业中的管理者以至员工寻租提供了比平时更为便利的条件。西南某烟厂把信息化变成了“党同伐异”运动，就是一个很好的例证。
实际上，一把手并不需要真正亲自来解决信息化系统的技术问题，他在其中起到的作用是协调好各个层次权限的分配，并且消解信息化推进过程中企业内部必然产生的对抗情绪。
管理层PLM项目投入时间
j、实施风险------“培训、培训、再培训”！
如果有人问：“在实施PLM的企业里，哪些人需要接受PLM培训？应何时进行？”回答是：“几乎每一个人都要接受相关培训，且培训要贯穿始终。”
k、实施风险------“十二分数据”
对信息系统一般有这样的描述：“三分技术，七分管理，十二分数据。”数据的规范化和标准化是系统成功上线的前提。
在物料清单、工艺路线、零部件模块化标准化、研发流程等数据的准确度低于90%时，先不要运行PLM。
在PLM实施中，哪怕任何一个环节出了问题，都可能带来最后的失败。也许就像木桶理论一样，任何一块短缺的木板都会带来崩溃。
3. 两种PLM系统实施的主要差异
在PLM实施中，哪怕任何一个环节出了问题，都可能带来最后的失败。也许就像木桶理论一样，任何一块短缺的木板都会带来崩溃。
结论：
回顾中国制造企业这些年及目前所实施的信息化项目，没有成功与否的评价，因为这是企业必须选择的方向，当然肯定有不理想的项目，但通过这些项目的实施，至少让我们知道了一条不通的道路，同时探索出可成功的路线，因此，为了避免企业自己摸着石头过河，少走弯路，制造企业应该制订出企业发展战略来重新规划自己的IT战略，而规划的思路就应该是借助专业的公司来做专业的事情。
我们相信：变革与创新，不仅关系到我们，更关系到整个世界。
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