2011年岁末，娃哈哈陷入一场风波之中。

近日，娃哈哈旗下的“营养快线”产品凝胶门事件继续发酵，娃哈哈集团回应说，希望最初的“实验者”能站出来，当面对质，并将对不实传言者通过司法机关追究其法律责任。
 

食品行业总是如履薄冰，娃哈哈创业多年屡屡碰到棘手之事，包括当年与达能轰动一时的争执。娃哈哈的做法一如既往的强硬，这体现了强人宗庆后的意志。

　　娃哈哈创业二十多年，已遭遇无数类似的棘手之事，每次在外界以为娃哈哈要倒了的时候，宗庆后总能应付自如，“宗应对危机之能力，令业界叹为观止。”

　　就是这样一个在快销界素有硬汉之称的人物，24年前，从校办工厂起家，与外资达能合资组建了国内最大的饮料公司，而后又反目成仇一拍两散，与达能分手后的宗庆后2010年被福布斯评为新首富，而种种风波也让宗庆后屡陷争议中。宗庆后究竟是怎样一个人?
 

 

苦心栽培接班人

　　宗庆后未雨绸缪希望宗馥莉可以顺利接班。

　　自从2009年9月30日，娃哈哈与达能分手之后，宗庆后便很少出现在媒体面前。

　　一位知情者说，当年与达能的纠纷持续了两年半时间，让宗庆后十分疲惫，他不想再涉足此类与生产经营无关的事情，目前他的心思主要有两个，一个是把娃哈哈继续做大，完成他塑造国际品牌的愿望;另一个是他2011年已66岁，要尽快培养女儿的管理经验和能力，以便尽早接班。

　　宗庆后的女儿宗馥莉2011年29岁，大学期间曾就读于洛杉矶的Pepperdine University，主修国际贸易，这在以本土人才为主的娃哈哈比较少见。

　　不过，宗馥莉回国后，在相当长的一段时间并没有涉足饮料这一娃哈哈的核心业务，而是另立门户，做起了娃哈哈童装生意。据悉，因面对激烈的竞争，童装生意盈利困难，但宗庆后并未对此有任何怨言，据知情者说，“这主要是为了培养女儿经营管理的能力。”

　　如今时机已经逐渐成熟。一位娃哈哈内部人士说，此前，对宗庆后最为困扰的问题就是与达能合资公司的合作问题，在当时达能控股的公司里，根本不可能让年幼的女儿接班，肯定会被董事会否决，即便让女儿接班，也会被控股方架空。而在与达能分手后，这个问题解决了。

　　最新的情况是，为使女儿顺利接班，宗庆后一直在大力发展营销二部，目前营销一部归宗庆后及原先管理层来经营，而二部则为宗馥莉打理。

　　营销二部的雏形最早始于2006年12月，当时《中国经营报》记者就曾独家获悉，娃哈哈的经营体系出现了巨变，除了原先的销售公司之外，娃哈哈还成立了一个新的营销公司，法人代表为宗馥莉，新公司只有她一个人，该公司虽没有任何业务迹象，但在2007年1月起，宗庆后已经让大批经销商开始把货款打入营销公司，当时内部人的说法是“架空合资公司的财务，摆脱达能的控制”。

　　不过，在与达能分手后，这家营销公司并未偃旗息鼓，反而更为壮大。据记者了解，在2009年之前，娃哈哈新品与老品，是一个营销班子，也一起分摊营销费用，而在2009年底，老销售公司主做老产品，新营销公司接管新产品，两者在人、财、物，所属工厂、营销商、渠道等方面彻底分离。自此，内部人称原先的销售公司为一部，营销公司为二部。

　　这两年来，娃哈哈在全国范围又设立了众多工厂，一些新厂的选址都较为靠近老厂，比如湖南衡阳的新厂距离老厂就很近，在江西吉安附近的新余，娃哈哈又设立了新工厂，新老有别，新厂被统一划入二部。

　　在2010年底娃哈哈二部的一次内部会议上，宗庆后曾制定一个三年计划，希望能在三年内成长起来，与一部平分秋色。

　　娃哈哈内部人士说，因为一部都是创业元老，宗馥莉年纪轻轻怕难以服众，因此宗庆后未雨绸缪扩大二部，希望宗馥莉可以顺利接班。

　　宗庆后之担心或许不无道理。2007年8月，本报记者曾专访宗庆后，在问到接班人之时，宗尚未回答，而手下一名高管却已抢先回答，“应该是集体接班吧。”

　　多元化扩张之路

　　多而杂的投资，缓慢的回报。

　　与达能长达两年半的纠纷，曾让宗庆后疲惫不已。

　　一位业界人士评价说，当年的娃哈哈达能之争最终的结果绝对是两败俱伤。“达能被冠以强权、霸道之名，而娃哈哈则被称为利用民族主义谋取一己私利，在两者激战的同时，各自的品牌和形象均受到了不同程度的损害。”

　　不过，娃哈哈并未元气大伤。在娃哈哈以3亿欧元的价格收购了达能所持有的合资公司51%的股份之后，宗庆后终于腾出手来，一方面忙于培养接班人宗馥莉;另一方面，开始多元化扩张之路。

　　一位娃哈哈离职的员工说，与达能合资之初，因达能是上市公司，比较注意投资与回报，而宗庆后又是个天马行空的人，脑海中有诸多想法，他曾想以乳饮料为立足点打通整个产业链，不过这一点并未获得达能支持，在分手之后，自认为挣脱束缚的宗庆后终于开始了新尝试。

　　宗庆后最早涉足的新产品是奶粉业。尽管娃哈哈当年第一桶金就是来自于乳饮料，但此前从未进入奶粉行业。宗欲进入奶粉市场的念头由来已久，早在2008年底，娃哈哈就曾参与了三鹿的资产竞拍，意图借助三鹿来完成自主品牌的生产，但未能如愿。

　　2010年5月，娃哈哈推出了“爱迪生”品牌的奶粉，宗庆后亲自出席了新闻发布会，他信心满满地表示，全国有上百个奶粉品牌,但没有一个市场份额超15%。奶粉业尚处于春秋战国、诸侯割据的竞争阶段,远没有形成寡头垄断的局面,“现在介入正是好时机。”

　　一个月之后，娃哈哈又宣布进入零售业，在河南投资5亿元建造Shopping Mall(大型购物中心)，而这只是第一步，在未来的3到5年之内，娃哈哈将投资数百亿元在河南的多个地区建造100个大型购物中心。宗庆后说，这些项目具体将交由宗馥莉负责。

　　按照宗庆后的计划，娃哈哈将在地级市建设以“娃哈哈”命名的购物中心，县级市建大型超市，乡镇一级地区则建连锁超市。

　　虽与达能分手多年，但宗仍对外资心存芥蒂。在宗庆后看来，如今的零售业将下游制造企业的产品价格压得极低，对制造业危害很大，乱收费、拖欠货款、压价等让很多企业难以生存。

　　宗庆后野心不止于此。宗曾表示，将在澳大利亚和加拿大投资矿产，至于在矿种的选择上，他表示“铜矿以及一些稀有矿”将是“首选”。“钱不是问题，娃哈哈目前还有130亿元左右的银行存款。”

　　而多元化的风险也开始浮现。2009年，娃哈哈销售收入400多亿元，利润有80多亿元，2010年娃哈哈销售收入增至550亿元，但利润却减至60多亿元。

　　一位业界人士分析，多而杂的投资，缓慢的回报，影响了公司的盈利。“毕竟，那些都不是娃哈哈熟悉的领域，而且竞争已经相当激烈。”

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　　范易谋与宗庆后的记忆

　　达能与娃哈哈纠纷历时两年半，从2007年4月持续到2009年9月，我也因此跟踪报道了两年半，写下数万字(包括独家报道)，也曾因此获得《南方周末》2007年年度致敬经济报道，那些岁月是始终无法抹去的珍贵记忆。

　　当年，我与达能亚太区总裁范易谋、娃哈哈董事长宗庆后进行了多次接触，他们性格迥异、观点不同，如同两个世界的人。

　　很多时候，我面前的范易谋，总显得十分拘谨、小心，甚至有点儿无所适从。显然，对于这样一个职业经理人，他并不习惯每天面对不同的记者，一遍遍地重复回答，他只想老老实实地从事管理工作，而不是面对波涛汹涌的媒体。

　　而宗庆后是一个直率、冲动、固执的人，他认准的事情别人无法改变。当年，他曾召开了超大规模的记者发布会，请来数百名记者，接受车轮大战式的采访，精力旺盛的他喋喋不休，毫无疲惫之色。在与达能纠纷最激烈的时候，自称南宋抗金名将宗泽之后的他大骂达能高管，大骂那些维护达能的人士皆是“汉奸、走狗”。

　　他也曾因我的报道而对我颇有微词，不过后来一笑泯恩仇。

　　2007年8月的一天傍晚，在娃哈哈办公室，我与宗庆后长聊了3个小时，他一脸笑容地回答我所有的问题，一支接一支抽烟，整个办公室烟雾缭绕，他的脸在昏暗的办公室里有些模糊，他字正腔圆、愤愤不平地说：“这已经不是八国联军的时代了，凭什么他们说了算?”