2011年底，67岁的柳传志开始被人们频繁地拿来和81岁的沃伦·巴菲特（Warren Buffett）作比较。这里有一个原因是，被认为是实业报国的柳和投资家巴菲特几乎是前后脚地选定了自己的继承人。

 

柳传志在2011年11月2日辞任联想集团董事会主席，由他多年精心培养的接班人杨元庆接任，而他本人则回到联想集团的母公司联想控股有限公司。而巴菲特在2011年8月接受美国广播公司采访时，透露已经决定了未来伯克希尔·哈撒韦公司的CEO，董事会一致通过了这一人选，但究竟是谁还需保密。到了2011年底，巴菲特又选中了一个投资负责人，这个人是投资管理公司Peninsula Capital Advisors的执行合伙人韦斯勒（Ted Weschler）。韦斯勒和2010年已被选中的库姆斯（Todd Combs）如果在未来的运作中不出现重大失误的话，将会合作管理伯克希尔公司总额为2450亿美元的投资组合。

 

当然，不约而同地选定继承人并不是柳传志与巴菲特两人会被相提并论的主要原因—柳卸任后在各种场合都解释说，自己喜欢并且采用了巴菲特选继承人的方式，“把遗嘱提前宣布出来，然后进行调整”。柳传志说：“为什么要提前宣布出来？就是为了让这些人一起工作时，能够检验出他们配合得好还是不好。”

 

 

 

柳传志和巴菲特对继承人的很多要求是显而易见的一致。比如，柳传志一再强调自己看重人的诚实品质，并且要有执行力，按他的话说就是“说到做到”，在这一点上他对杨元庆十分肯定。巴菲特和自己的搭档查理·芒格都是本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）的信徒，富兰克林有句名言是“诚实是最好的策略”，这也是巴菲特和芒格的行事作风。伯克希尔公司的重要企业文化之一是保护股东利益，据说，巴菲特对经营者最高的赞美就是夸奖对方能以所有者的方式来思考问题。就在2011年，杨元庆贷款从联想控股购得7.97亿股联想集团的股票，耗资约31.48亿港元，从一名职业经理人变身为联想集团最大的单一自然人股东，持股8.7%-----别管柳在杨元庆甘冒奇险举债买联想股票的事情里到底扮演了什么角色，他在公开场合经常大赞后者现在终于变成了联想集团的“主人翁”。

 

不过，柳传志和巴菲特之间显然差别相当大。巴菲特在对人的选择上更倾向于欣赏对方的自然脾性。他在1979年遇到自己的重要合作伙伴卢·辛普森时说，他最喜欢对方的三个地方：机智、有个性、好脾气。巴菲特认为，好脾气会让人更有理性，不容易被情感冲昏头脑。“他有着适合投资工作的理想气质”，巴菲特说，“他不会从按照或违背大家意志的运作中得到特别的兴趣，他喜欢按自己的意志办事。”巴菲特本能地喜欢抛弃惯例，避免不加思考模仿的性格，而且试图为这样的人创造自由的工作氛围。

 

而柳传志更喜欢让人“入模子”。这一点与他直到40岁时才迎来中国改革开放的曙光，创办了联想公司密切相关。经历了“文革”的风风雨雨，体会了在中国这种环境中办企业之不易，柳传志信奉的哲学是“又要做点事，又要保护自己”。最后这个信念发展成了联想公司著名的格言：“不做改革的牺牲者。”柳创办联想时已人到中年，而联想集团的生力军则多是年轻人，让年轻人吸取自己的经验教训并在中国复杂的政商环境里生存下来，成了日后他在调教继承人时的主旋律。

 

1990年前后，柳传志在处理联想公司里一个特别激进的年轻高管孙宏斌时，说了句名言—“办公司就是办人”，他还说，选拔年轻人“是公司最艰难的工程”。为了让他选中的杨元庆获得中国式智慧并且富于弹性，1996年初，他刻意给血气方刚的杨元庆来了个下马威，要求他在一年内必须做出几件妥协的事情来。柳传志说话的方式一贯“低开高走”—开始平缓逐渐高昂，但在那天，他批评杨元庆时的调门之高据说让后者当时就憋不住掉了眼泪。

 

看上去，巴菲特和柳传志都已经获得了他们想要的继任者，这能保证他们一手缔造的企业文化基因被准确地传承下去。柳传志在卸任时对杨元庆的评价比过去明显高了一截。他说，杨元庆对PC业有了“精深”的理解、部署，还有极强的决策力，“这两年的能力更趋成熟，在董事会中有了很高的威信”，“完全有能力集董事长和CEO的职位于一身”。2009年，柳曾说杨元庆在与董事会沟通上有欠缺。而巴菲特为了让伯克希尔公司的传奇式文化生生不息，将这一重任托付给了儿子霍华德·巴菲特—霍华德将接任伯克希尔公司董事长，可以对公司的重要决策发挥自己的作用。

 

但不要误会，对接班人的安排远非柳传志和巴菲特两位大人物的告别仪式。柳传志说他喜欢巴菲特选继承人的方法是因为这样可以“三年一调整”，遇到问题还能进行补救。柳还制定了一个2014年—2016年将联想控股整体上市的计划，试图在非IT类的一些行业，比如农业进行投入，进入实体经济领域。

 

1995年就开始研究巴菲特的上海实力资产管理中心CEO陈理评论说，联想控股现在确实正在向伯克希尔的商业模式靠拢。陈理同时也是中道巴菲特俱乐部创始人，参加这个俱乐部的投资人都在试图从解析巴菲特的一举一动中，掌握其价值投资和长线投资的理念和技巧。“在很多企业家从实体经济改为做投资的时候，柳传志的打算正好相反，他是要把投资赚的钱投到某些实体里面去找人来做。”陈理说，“国内另外一个正在这样做的人是复星的郭广昌。”

 

而霍华德在哥伦比亚广播公司电视台《60分钟》节目接受采访时称，只要还没有“身埋黄土”，他的父亲就不会从伯克希尔公司最高领导者的位子上退下来。沃伦·巴菲特自己也曾说，就是上了天堂，也不会交出公司的管理权—他曾调侃道，要通过“降神会”来继续管理自己的公司。

 

 

A：人们对巴菲特找继承人一直有个误解，认为他是在2006年才开始着手这一计划的。但熟悉巴菲特的人会知道，他性格非常谨慎，属于深谋远虑型，一贯未雨绸缪。其实早在49岁的时候，巴菲特就开始考虑接班人问题了。

 

他谈道：“早在1979年，老朋友杰克·拜恩和我感到我们应该找个像卢·辛普森这样的候选人。随后我们给他作出了一系列重要安排，并许诺提供优厚的报酬。当然，我们合作愉快，结果皆大欢喜。”

 

巴菲特看中的继承人就是卢·辛普森，那时辛普森刚刚进入政府雇员保险公司（GEICO）担任执行主管之一，负责资本运营。当巴菲特一见到辛普森时，就对他的独立性格和态度印象颇深。

巴菲特在1986年的年报中公布了辛普森的业绩，他还在1995年致股东的信里提到卢·辛普森，他的原话是这样的：“他让我们深具信心，万一芒格和我发生不测，伯克希尔立即会有一位极具专业的人才处理投资事务。”这个时候，辛普森基本上已被外界看成是巴菲特的继承人了。他确实是除巴菲特本人以外，伯克希尔唯一能自行作出投资决定的高层。

 

但是到了2000年，巴菲特70岁，查理·芒格比巴菲特大6岁，而辛普森只比巴菲特小6岁，巴菲特发现他们彼此之间的岁数差距太小了。这个时候，他开始决定调整安排，并且在《华尔街周刊》将其公开。巴菲特最后的决定是把自己一个人的职能分开，变成三个职位：他的儿子霍华德·巴菲特将接任伯克希尔公司董事长，一名CEO将接管这家投资基金旗下的经营机构，一人或多人管理资本配置和投资组合。当时，辛普森在管理投资这部分，CEO一直空缺。其实，辛普森从来也不觉得自己会接管伯克希尔，他一直对外界说，他觉得巴菲特是那种越活越年轻的人。

 

到了2006年，巴菲特76岁、芒格82岁、辛普森70岁，原有的接班计划势必要调整。这样一来，2007年，巴菲特开始对外公开寻找投资方面的负责人，这就有点儿像“美国偶像”的选秀了。当时，很多人都去应聘，有大学教授、投资人，甚至还有4岁小孩。巴菲特是在2010年选中当时39岁的库姆斯来掌管一部分投资，库姆斯能控制10亿?20亿美元的资金，是辛普森退休后留下的。库姆斯的入选很有戏剧性，实际上他在选秀时落选了，但他后来在恰当的时机给芒格写了封信，芒格看完很欣赏，和他见了面，又把他介绍给了巴菲特。

 

2011年8月，巴菲特对外宣布说已经决定CEO人选，这个人肯定是伯克希尔内部的人，但他不肯透露人选。他最新选中的投资主管也露面了，是比库姆斯大10岁的韦斯勒。现在看来，韦斯勒和巴菲特更像一点，库姆斯的经验多集中在金融和保险类企业，而韦斯勒和巴菲特的知识结构、关注的领域更类似。

 

这里比较有趣的一点是，韦斯勒是巴菲特慈善午餐的两次中标者—韦斯勒在2010年以260多万美元赢得巴菲特年度慈善拍卖，拍卖获胜者能够与巴菲特共进午餐，巴菲特就是在那时注意到韦斯勒的。2011年的拍卖，韦斯勒再次胜出。等于这个人和巴菲特吃过两次饭，花了500多万美元找到了一份工作，从巴菲特的粉丝变成了继承人之一。和库姆斯不一样，他是巴菲特主动邀请的，他们彼此都很欣赏对方。巴菲特自己说有一度还比较担心韦斯勒不愿到伯克希尔来。

 

 

A：巴菲特的解释是，他很难再找到一个像他或者芒格一样具有独特的“交叉经验”的人。巴菲特有特殊的才能，在商业和投资两个领域都能从容地做出正确选择。这种职位的划分其实不是心血来潮，巴菲特是个非常深谋远虑的人，他在20世纪80年代就在政府雇员保险公司（GEICO）里做了实验。当时，政府雇员保险公司的管理架构就是分成三块来运作的：辛普森是首席投资官，有一个人做CEO，巴菲特担任董事会主席。事实证明这个架构运营得相当行之有效，所以巴菲特才会把它复制到伯克希尔公司里来。

 

至此，巴菲特的接班人架构应该已经基本确定：投资官从外面找，CEO和董事会主席是内部产生或他的儿子，他们都是最了解巴菲特性格和企业文化的人。

 

 

A：巴菲特最想传承的其实是价值观和商业模式。这两个在伯克希尔公司里其实是不可分的，如果非要二选一，在巴菲特这里，他要传承下去的主要是价值观。

 

巴菲特的企业文化核心可以概括为四个方面：

 

第一就是正直诚实，这是巴菲特个人和企业文化的基础。巴菲特和芒格都信奉本杰明·富兰克林的那句话：诚实是最好的策略。一般人会把诚实理解为美德，但所谓日久见人心，巴菲特所做的是长线投资和价值投资，不是赚了钱就跑，对他来说，保持诚实确实也是策略。这一点其实是美国中西部的文化，和现在华尔街的金融文化迥然不同；

 

第二个是股东导向，从所有者的角度思考问题。伯克希尔公司的文化一向强调保护股东利益，与股东之间是合作伙伴关系。巴菲特要求经营者要能从所有者的角度去思考问题，这个其实跟一般职业经理人心态有所不同。巴菲特一般收购一个企业80%左右的股票以后，会把剩下的一些股票留给这个企业的管理者，也是希望让对方有所有者的心态。而且股东导向的本质是长期的价值导向，这和那些为短期盈利所驱使的公司完全不同；

 

第三，伯克希尔企业文化的特点其实和巴菲特的投资理念和经营哲学有关系，就是与赢家共事。巴菲特觉得成为赢家很简单，就是与之共事。他的并购策略是用合理的价格去并购优秀企业，而不是以优秀的价格去购买平庸的企业。他选来的投资经理和选中的企业都是最后能在竞争中胜出的赢家；

 

第四，其实跟第三点有关，就是充分授权，无为而治。巴菲特收购一个企业后很少干涉对方决策。因为你既然认为对方是赢家，就没有必要插手对方的事务，这就好像不能让一个外行去教姚明打球一样。所以你会发现巴菲特平时的管理方法有点像中国的无为而治。但这里其实还涉及到伯克希尔公司文化里很重要的一点，就是忠诚和信任。巴菲特和他的投资经理彼此信任，能够彼此承担责任。巴菲特曾经说：“我什么事情都不做，就是对伯克希尔公司的最大贡献。”但这必须是在前面三点都成立的前提下才能做到的。

 

要想把这四点都传承下去，唯一的办法就是找对人。在巴菲特的继承人里，一个是儿子，CEO是内部选出的。他的儿子更类似企业文化守护者的感觉，不涉及具体业务，但拥有一定的表决权，1993年就加入了董事会，跟其他董事的关系都很好。有重大事件，他会维护巴菲特的企业文化。首席投资官因为业务等原因，可以从外面找，但还是要符合巴菲特对人的性格要求，因为巴菲特对手下的投资经理一直是充分授权，他只看月度结果。伯克希尔公司内部最重要的就是这种自由和家庭式的气氛。如果不找对人，就无法保持这种信任和自由的气氛。

 

 

A：巴菲特的伯克希尔公司就像一个投资控股公司，他收购子公司所持股票一般都是达到80%或超过，但每个子公司都独立运作。伯克希尔公司的组织结构是扁平化的，就两层，而且巴菲特对管理团队充分授权。很多子公司在被收购后的感觉跟没被收购一样，只不过原来他们是跟银行贷款，现在换成去找巴菲特借钱。巴菲特无论选公司还是选人都遵循一个标准，就是要认可这个公司的文化和管理层的人品才会收购。所以你可以说文化就是这样传递的，也可以说是物以类聚人以群分。

 

当然巴菲特也在很多上市公司里参股。伯克希尔一开始在上市公司里参股的业务占其业务的70%，收购或兼并的子公司占到30%，慢慢地，两者比例逐渐调转过来，股票投资现在只占伯克希尔公司不到20%的业务。巴菲特参股的公司一般都是商业模式很稳定的公司，比如宝洁，包括他最近参股IBM。他是看好IBM现在的商业模式更类似服务类公司，而不像他过去不想碰的变化太快的科技股了。但这几年，芒格也总结说，伯克希尔公司对科技股的力量有所低估，他们的分析框架也会做调整。但是他们总体选公司和股票的核心思想没有变，还是要找有持续竞争优势和稳定商业模式的公司。

 

特殊情况下，巴菲特也不是对所收购或者参股的公司完全不干涉，他收购过美国NetJets飞机租赁公司的部分股票，因为业绩太差持续亏损，最后他派索科尔去接管。还有可口可乐公司，1999年前后，他也推动了可口可乐换CEO和大裁员。

 

总的来说，巴菲特确实无意去改变什么人或者什么公司，而是比较信奉无为而治。他现在参股的公司少，并购的公司多，这样也是为了能比过去更容易地传递他的价值观。

 

 

A：巴菲特一直是个价值投资者，他的价值投资之道最重要的有三点：第一是安全边际的概念，安全边际使投资者有犯错空间；第二是价值投资者的真正优势在于远见，他看得长远，也懂得时间的力量，一般而言，他对一个公司最少会看其10年的发展不为短期因素所干扰； 第三，就是这种方法根植于对心理学的了解，不受市场情绪和价格波动的影响，理性地做出判断和决策。

 

芒格和巴菲特都认为太阳能和新能源是人类能源问题的终极解决方案，而且他们看到的是比亚迪除了在电池方面有优势外，其在储能电站和电子技术方面也有优势，还有垂直整合形成的成本优势。比亚迪汽车的特点是提供合资品牌的质量，价格比前者低一半，但近几年它发展太快了，出现了一些管理和不协调的问题，但从长线看，其优势还在，应该还是没问题的。