2010年和2011年，比亚迪身上爆发出的以及隐藏在背后亟待解决的问题，似乎是所有自主品牌汽车企业所面临的问题的综合体——产品、渠道、研发、人员以及管理层面的种种矛盾，让比亚迪一夜之间从汽车黑马变成了出头之鸟。用“九死一生”来形容过去两年比亚迪的发展处境，似乎并不为过。

 

 

 

随之而来的，是业界对比亚迪总裁王传福的各种各样的“讨伐”。但经过一段时间的沉淀之后，一位业内专家对比亚迪处境的定位或许更为准确：“比亚迪没有一些人想象的那么好，也没有一些人想象的那么差”。



　　的确，比亚迪还有“改过自新”的条件和机会，为此，王传福在“公开认错”之后，也试图用一系列转变来使比亚迪重回正轨。



　　2011年12月21日，有着“冬至过大年”传统的深圳，春暖花开。



　　不过，身处此地的比亚迪总裁王传福却仿佛经历了一场冰雪洗礼：整个2011年，比亚迪因扩张过快而业绩下滑，又因调整而恢复增长——从云端到地面，王传福的幸福与他的麻烦一样来去匆匆。好在，这个长相温和却屡出惊人之语的中年男人和他一手创办的比亚迪，已经习惯了处在争议的核心。



　　王传福曾经创造过自主品牌快速发展的比亚迪样本，一度高高站在自主车企同行的肩头。而这一切已经成为过去。



　　当然，他希望一起告别的，还有比亚迪近两年来多舛的命数。



　　王传福梦醒



　　“2009年每天都是迷糊的，产能很大，产品卖得很好，当时很容易犯错误，头脑是发热的，有压力的时候，反而会冷静地思考。”



　　王传福的汽车生涯始于2005年。在这一年的4月份，比亚迪首款轿车F3下线。此时，距离比亚迪收购秦川汽车(2003年1月22日，比亚迪收购西安秦川汽车，创立比亚迪汽车有限公司)进入汽车行业才仅仅两年时间。



　　在F3推出之前，王传福和他的汽车团队尚处于“懵懂无知”的阶段。比亚迪初期依托秦川福莱尔车型开发出了一个仅有代号的小型车。“试制了两年，破烂不堪，最后被迫放弃了。”比亚迪集团一位高层回忆说。



　　彼时王传福方才明白，要想完全凭借自己的技术实力超越合资品牌甚至是已有的自主品牌，几乎是一件不可能完成的任务。



　　《中国经营报》记者掌握的一份当年的《比亚迪F3上市策略提案》，显示出了比亚迪的思路转换：王传福发现2004年度“国产车每一个季度都会有一次降价高峰”，而2004年当年，7万元~11万元价格区间车型占整体市场份额的40.2%。比亚迪最终据此选择了丰田的花冠作为参考车型，同时确定F3必须进入“7万元~11万元”价格区间。



　　2005年，F3上市当年，比亚迪尝到初步战果。胜利一个接着一个，2008年，当大家都在全球金融危机的困境中焦灼的时候，F3却在当年10月份以15343辆的销量第一次名列单一车型销售排行榜的首位。比亚迪及王传福自此开始令业界大惊失色。2009年，比亚迪的速度神话达到巅峰，F3以全年290963辆的总销量成为单一车型年销量冠军。



　　在提前完成2009年40万辆销售目标后，王传福为比亚迪制定了一个“2010年80万辆”的销售目标。一个100%增长幅度的计划，支撑比亚迪信心的是计划推出的L3、I6、G6、S6、M6等5款车型。



　　可惜，梦醒时分的痛苦来得太快。2010年10月，比亚迪销量为40578辆，同比下滑13%，这已经是其连续第三个月出现同比下滑，而此时，整个行业的平均增速却超过了25%。这时，比亚迪经销商开始出现大面积退网事件。而2011年1~10月份的数据显示，比亚迪汽车总销量为32.64万辆，同比下跌23.5%，伴随而来的，又是比亚迪的大规模裁员风波。



　　显然，曾经懵懂的王传福把比亚迪汽车变成了膨胀的气球，接着又把气球吹爆了。“在2009年的时候，我所主持的会议里面，99%的时间都是谈产能、产能、产能，因为2009年比亚迪销量整体增长了162%。”王传福回忆说，当时每次开会后仅留下两分钟谈汽车品质的问题，当时“车太好卖了”。



　　“如今我们要为过去犯下的错误埋单。”2011年底，王传福开始进行自我反省，并表示将率先集中精力解决比亚迪汽车销售网络扩张速度过快的问题，即改变在过去两年内比亚迪汽车规模化粗放扩张的方式。



　　在比亚迪2011年9月初的临时股东大会上，王传福也宣布从2011年起比亚迪进入调整年。“这个调整一是优化管理团队和经销商网络，二是加强品牌设计。”王传福说。至于调整时间，王传福给出的期限是到2013年。



　　比亚迪重启



　　“汽车是非常复杂的产品，我们该请的师傅已经请了，该学习的都学习了，该犯的错误都犯了，现在就要出真的东西了。”



　　重新复兴比亚迪汽车业务的行动已经开始。



　　在产品层面，王传福在一定程度上放弃了轿车类型产品(比如2010年规划中的L3、I6等)，将主要心思放在传统汽车高端产品S6(SUV车型)和新能源主力车型E6身上。



　　王传福给比亚迪定下的短期目标，是要在2012年第二季度前扭转传统汽车销量。而比亚迪之所以重新调整产品策略并将重点产品线转移至更高档的车型，是因为越来越多的中国消费者现在正换掉几年前购置的第一辆车，并准备多花一点钱买辆新车。



　　无可否认，2010年~2011年的溃败使王传福积蓄了复兴的力量，S6车型的设计集中体现了这一点，作为一款被寄予厚望的明星车型，在经过大范围需求调研后，其设计更为迎合本土消费者。



　　王传福认为，随着比亚迪S6的上市，并取得了不错的市场反馈，市场和比亚迪汽车销售网络又开始逐渐恢复了对公司的信心。据比亚迪的统计数据显示，S6在2011年5月份正式上市后，单月销量从刚开始的5000多辆已经迅速爬升至7500辆以上，进入国内SUV细分市场销量排名前十。2011年11月份，S6还以12296辆的成绩二度蝉联自主SUV单车销量冠军。



　　在产品之外，王传福开始对比亚迪的销售体系进行梳理，并最终将经销商数量由1200家削减至目前的830家。之后，王传福还向外界表示，几年内将不会再扩张汽车产能，但可能会提升电池等新能源项目的产能。



　　到眼下，王传福甚至已经将比亚迪汽车发展巅峰时期的分网销售策略作出了修改。2008年，比亚迪汽车销售渠道开始实施分网销售，而眼下，并网事实上在几个月前便开始悄然筹划启动，之前的营销1、2、3、4部取消，相应的4个销售网络的经销商都向一个部门汇报。



　　而在管理机制上，王传福也在寻求新的解决办法。他在努力尝试各种方法，以求改变比亚迪的扁平化管理模式，比如，他开始注重培养一些既懂技术又懂管理的人才，以便帮助其分担战略决策压力。



　　回归管理面



　　“现在有18万名员工，虽然有一些梦想，又要现实。股东要满意，员工要涨工资，因此管理层要不断地努力，各方的利益尽量地做到。”



　　由“野蛮生长”回归“平稳发展”，是王传福给比亚迪二次复兴定下的基调。但是，王传福并不认为比亚迪二次复兴的动力完全来自于S6。表面上看，S6引发的是一家经历销售滑铁卢的自主品牌车企知耻而后勇的故事，但隐藏其后的，却是比亚迪内在的变革动力。



　　“2010年~2011年是比亚迪的一个低谷，但也是比亚迪总结教训的好时机，是为下一步发展打基础的一个关键年份。这两年并不白过。”在比亚迪总部大楼的会议室，比亚迪新闻发言人李云飞面对记者如是表示。



　　在他看来，这家历经盛衰的公司不想再沉浸于高歌猛进时代幻觉般的成功，而正在启动创建以来最大的观念革新。事实上，对一家习惯了高速运转的公司来说，向公司运营基本层面的回归并不容易，而真正促使王传福改变的，必须是对比亚迪过去几年沉浮的重新考量。



　　王传福已经意识到此前过于扁平化的管理机制所带来的弊端，他开始着手营造一个更为立体的管理架构。



　　据了解，王传福已经着手培养一批技术和管理实力并存的人才，来帮助其分担公司的管理压力。“例如，眼下分管IT业务的副总裁何龙就属于技术专家型，他们现在慢慢的成长起来了，就会更好的执行公司的管理任务。”王传福说，2012年起，公司的调整措施也会注重群策群力，激发其他高管的积极性。比如，比亚迪2012年会提出更加务实的发展目标，“不是我一个人定的，大家一起商量。如果有人愿意帮我打理公司的话，我更愿意退回到实验室，更愿意做一个单纯的科学家，我认为这是一种享受，而且可以从技术的角度看得更高更深。”



　　看起来，王传福更乐于将2010年和2011年比亚迪的挫折视为新阶段的起点，当然，他需要想尽一切办法保证比亚迪下一步的“触底反弹”。但是，眼下国内车市开始步入调整期或者平稳发展期，外界对比亚迪的“看空”心态在短期内依然在继续，二次复兴在此时显得难有定论。



　　王传福及比亚迪的“春暖花开”，似乎还远未到来。



　　人物特写



　　“技工”王传福



　　2011年10月26日，比亚迪e6“先行者”纯电动车在深圳上市。比亚迪惠州电池生产基地首度对外开放，现场有媒体提出拍照的需求，公关人员颇感为难。几分钟后，远在美国的王传福下达指示，只能“远距离拍照”。



　　1995年，创业之初的王传福，为保证比亚迪电池生产线上的人工操作可以像机器手一样精准，他专门设计了许多夹具。例如在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。这种半自动生产线后来被他自己总结为“人+夹具=机器手”的模式。



　　这两个完全不同的场景，显然体现出了王传福身上突出的“管理”与“技术”并行的两个特点。首先，他是一个管理者，比亚迪事无巨细甚至是记者拍照的事他都会亲自下达指示;而同时，他又是一个彻头彻尾的“技术工人”，他日常的大部分时间都在待在实验室。



　　王传福深知“技术”是自己乃至比亚迪安身立命的根本。技术在手，成竹在胸。这是在掌握尖端电池技术之后，王传福敢于以250万元资金开启比亚迪挑战三洋、松下、索尼等电池巨头之旅的原因。当然，因为可以把握行业技术趋势，王传福在公司管理及发展方向上自然也能了然于胸。那么在他“并不擅长”的汽车领域呢?



　　一个精于电脑技术的工程师史蒂夫·沃兹尼亚克和一个长于商业运作的史蒂夫·乔布斯成就了一个伟大的苹果公司。王传福试图将技术和公司治理拢归一起，在电池领域他成功了，在汽车业务上，他吃亏了。



　　2007 年，在比亚迪汽车业务如日中天之际，当王传福气定神闲地聊起他对汽车业的认识和比亚迪高速发展的可能，有人反复追问：“难道全世界就你们比亚迪人是聪明人么?”王传福的回答是：“站在前人的肩膀上。”



　　王传福认为“腹有诗书气自华”。对于他而言，这些“诗书”源自于比亚迪对全球汽车非专利技术的运用。“我们大量使用非专利的技术，非专利技术的组合集成就是我们的创新。譬如说汽车的外观专利有 5 幅照片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，这5 个里面都是相似的，你就可能是侵权的，但只要其中有一幅照片风格完全不一样，其余的完全一样也不侵权。”这就是王传福所谓的“前人的肩膀”。



　　“技术”的一面，的确使王传福在电池和汽车产品上有所成就，但“管理”的一面，却让王传福开始意识到“错误”。



　　王传福身上的“技术至上”这一特色也渐变到比亚迪汽车业务管理方面。“技术出身的管理者，从来不催工程师要在具体什么时间完成什么任务，而是给他们更多的时间和空间，让他们充分发挥聪明才智。”比亚迪一位内部员工表示，但坏处在于，公司内部组织架构容易形成各自为政的局面，“比如，2010年初，比亚迪退网事件之前，汽车销售公司广告、商务部等职能管理部门与区域经理之间的对立情绪已经十分浓烈。



　　同时，王传福过于强调公司的技术体系架构，也使得比亚迪上下严重缺失对人的尊重和关怀。比如，王传福认为比亚迪员工需要做的只是“认真”执行，而技术竞争力的形成才是公司的核心优势。这也使得比亚迪在2011年出现“没有赔偿的裁员”，引起公司大震荡。



　　在公司治理上，技术出身的王传福也延续着自己一贯的强硬作风，不太善于采纳建议。时至今日，王传福都认为，在电池业务方面的决策，他“不需要跟大家商量”，因为在这一领域，他技术实力强，对于行业发展趋势把握得更为准确。但在汽车业务方面，王传福开始认识到错误。



　　眼下，在比亚迪整体管理机制上，王传福也在寻求新的解决办法，注重培养一些既懂技术又懂管理的人才，来分担其战略决策压力。“未来比亚迪将在决策程序和科学性方面进行完善，尽量让公司少犯此前的错误。”王传福说。