任正非之于华为，到底意味着什么?

虽然他并非名义上的董事长，但却是事实上的单一最大股东;虽然他自称“甩手掌柜”，但却真正主宰着这个帝国的每一次攻伐;虽然他几乎完全远离公众视野，但他的一举一动总会引发外界的高度关注。

2011年底，身为CEO的任正非，在华为内部发表的一篇名为《一江春水向东流》的文章，让外界的目光再度聚焦华为。因为，在这篇文章中，任正非首次公开谈及“华为的接班人问题”，并明确表示，华为将从“轮值COO制度”，过渡到“轮值CEO制度”。

对于华为和任正非来说，这均是一个微妙的时刻。在24年的风雨历程之后，任正非已经年满68岁，并且身体状况渐差，而他的子女已经长大成人;华为正从“跟随者”变为“领跑者”，但它面对的却是一个“不清晰、不确定”的未来。

在这篇文章中，任正非说：“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命。”对于华为来说，“延长生命”的最好办法就是，将任正非目前在华为的“角色”继续完整地传承下去。

而要做到这一点，仅仅“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧”是不够的。

未来，如果任正非果真卸任，他的接班人们，理应有能力继续履行CEO职能。不过，谁能顶替任正非，成为华为帝国真正的权威?当华为需要作出新的战略选择时，谁又能够摆脱华为的惯性?

那么，华为何以为继?

“轮流坐庄”或是过渡

在任正非看来，华为即将实施的“轮值CEO制度”，只是此前已经实施了8年的“轮值COO制度”的延续和升级。

2004年，根据人力资源管理机构美世咨询公司(Mercer)的建议，华为重新设计了高层决策机制，成立了EMT(Executive Management Team)，由于任正非不愿出任EMT主席(相当于COO)，华为便开始实施EMT主席轮值制度，“由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度”。任正非称，“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长”。

虽然，美世最初要求只有EMT成员才能参与EMT会议，但EMT制度实行两年后，任正非就打破了这个规则，开始让相关主管列席会议。在和邦咨询高级顾问严正看来，任正非此举的目的很清楚——培养接班人群体。让更多人参加这些重大问题的讨论，重点不在于结论，而是在讨论过程中，大家可以充分参与，相互学习，达成共识。

在严正看来，从人才梯队培养的角度看，在实施EMT主席轮值的8年里，华为培养了大批主管级以上的管理者，这批列席EMT会议的主管级管理者的战略理解、战略落地与推行能力，均得到了提升和锻炼。

不过，任正非应该很清楚，COO和CEO最大的差别是，后者更强调“领导力”。如果实施CEO轮值制度，可能意味着，未来的华为CEO，在战略制定与战略决策上将不会有很大的作为。

任正非自己也表示：“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”

而在深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问、原华为主管人力资源的副总裁吴建国看来，华为的CEO轮值制度，应该是以“任正非依然控制董事会(主导股东层面的最终决策)”前提的，未来，若任正非彻底退出，则CEO轮值制将会终止，改为实行国际通行的 CEO制，即CEO向董事会负责，董事会向全体股东负责的二级代理机制。

吴建国称，任何企业都需要一个真正意义上的领导者，中国也不例外，“轮流坐庄”，一定是一个过渡模式，从轮值COO到轮值CEO，已经体现了华为接班计划的循序渐进。不过，华为的接班人并不一定会来自内部，来自外部的可能性依然存在。但在任何组织，在时机未到的时候，都不能直接宣布候选人来自外部，否则内部人才会失去动力，即使未来确定的时候，也一定会采取“内外部机会均等”的模式。

若果真如此，那么华为的接班计划，将与GE的接班人选拔类似。

未来，任正非的隐退将是一个逐步的过程，而在其继续掌控华为期间，他将通过实战检验，来选择华为最终的接班人。当然，与GE不同，华为的接班人还可能来自外部。

争议“子承父业”

任正非此次公开谈及“接班人问题”，之所以引发外界如此的关注，与此前有关“华为接班人”的诸多传闻有关。

2011年10月底，也就是任正非发表这篇文章的一个月前，多家媒体报道称，“任正非有意逼走华为现任董事长孙亚芳，为儿子任平顺利接班铺平道路”。已经出任华为董事长13年的孙亚芳，与任正长期默契合作，在业界一直有“左非右芳”的美誉，孙亚芳也被认为是接替任正非的最有力人选之一。

此前还有传闻称，任正非曾在2007年、2010年两次提议让其子任平进入EMT，但却遭到了包括董事长孙亚芳等在内的多位华为元老的反对。

而任正非的女儿孟晚舟，已于2011年4月进入华为董事会，并出任CFO。

因为“华为接班人”始终悬而未决，有人还曾援引IBM沃森家族的例子称，任正非“在等候他的儿子长大”。

严正表示，传统家族企业的二代接班模式，可以作为任正非的一个选择，因为华为是任正非一手经营起来的。不过，“如果任正非的子女没有能力接班，二代接班模式根本是行不通的”，而且，“即使任正非的子女有能力接班，但这种二代接班模式，也会与华为此前给人的印象形成巨大反差，对华为的形象和运作产生不良影响，股东和高管团队不得不考量这种影响”。

吴建国也表示，未来，任正非的儿女们只可能成为华为的董事会成员，没有接任华为CEO的可能。

“如果我们认同任正非希望华为长治久安的志向，华为是任正非一生的追求的话，其选择接班人的范围，一定是全球而非家族内部。以华为目前的规模和管理水准，其儿女已经不具备驾驭的能力”，“如果华为的接班人在全球范围内都不好选的话，让儿女接班，无异于葬送华为。”吴建国说。

或许，巴菲特对任正非来说是一个很好的榜样。目前集伯克希尔公司“董事长、首席执行官(CEO)和首席投资官”三重角色于一身的巴菲特，2011年底已经明确表示，将为这三大角色分别寻找合适的接班人，而他的大儿子霍华德.巴菲特，未来将接任伯克希尔公司的“非执行董事长”，但霍华德不会参与伯克希尔的具体管理。

不过，二人最大的区别是，巴菲特目前持有伯克希尔23%的权益和34%的投票权，而截至2009年底，任正非仅持有华为1.42%的股权。

而按照华为的内部流程，华为的持股员工选举产生“持股员工代表”，持股员工代表选举产生董事会。董事会代表股东管理公司，公司的经营管理团队，则在董事会确定方向后负责具体执行。若任正非这个权威最终告别华为，其家族成员是否能够继续掌控华为董事会，将成为一个巨大的疑问。

“接班人”的考验

未来，不管谁成为任正非真正的接班人，他或他们都将面临巨大挑战。因为，华为正在从一个“跟随者”变为“领跑者”，而它面对的是“不清晰、不确定”的未来。

事实上，这样的挑战已经来临。

2010年，华为顺应“以市场和客户为中心”的业务变化，成立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心。显然，与前20年相比，今天的华为在业务层面已经发生了巨大变化。

华为起家的业务是面对运营商的通信业务，所以，对于华为来说，企业业务、终端业务以及包括软件在内的其他业务，均是全新的挑战。华为，正在从一家专注的通信设备制造商，向一家综合性的IT企业集团转型。

并且，华为面临的外部环境、市场形势也越来越不明朗，在这种的情况下，对于任正非和他的潜在接班人来说，如何带领华为突围而出，才是当下最迫切和最重要的。

严正认为，华为掌门人需要的最重要的能力，就是应对不明朗形势的能力，要有与不明朗形势共舞的意志和能力。

任正非在文章中也明确要求：“作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。”

对于华为的轮值CEO们来说，带领华为突围，显然是一块够分量的试金石。

最近一两年，华为的发展，似乎已经有悖于任正非坚持多年的谨慎和专注原则，不仅分拆出了企业和终端两大业务集团，而且在一年内招了3万多名员工，人员扩张了近三分之一，甚至，还提出了要超越思科和谷歌的“大跃进”目标。

在严正看来，这也是华为的“无奈之举”。“如果华为能够顺利进入美国市场，也许不必这么早就开始多元化，但贸易保护主义的抬头，却使得华为在欧美市场的并购屡屡受挫”。

只是，华为从自己擅长的运营商市场走向新市场，也就意味着从蓝海走向红海，意味着开展一种完全不同的业务模式，它能够取得成功的概率又有多大呢?即使能够取得阶段性的成功，又是否能够推动华为公司整体走向“长期价值贡献”呢?

但发展到目前这个阶段，华为也许只能一直向前，无法再走回头路了。或许，这也是为什么，任正非会将文章的标题定为《一江春水向东流》，并在文章的结尾处写道：“千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。”

当然，对于华为的轮值CEO们，以及其他潜在接班人而言，这也意味着一个机会。

如果能够带领华为成功突出重围，或许，这也将帮助他或她从这场“华为接班人选拔赛”中最终胜出。

而在此期间，这些“潜在接班人”的试错空间依然存在,任正非还可以充当最后一道防火墙，避免华为因轮值CEO的战略决策失误而身陷危局。

毕竟，正如任正非自己所言：“领路是一个探索的过程，在这过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价。”