一、公司背景资料

该公司是一家专门为纺织服饰内、外贸企业提供设计开发及质量技术服务的行业性服务公司，在行业内具有一定的背景及影响力，这个背景及影响力来自于该公司的全资股东即母公司。该公司的母公司是国家纺织品外贸行业中的领军企业，是中国纺织品进出口商会和中国丝绸协会的副理事长单位，在行业内具有举足轻重的地位。

二、SWOT分析法的应用实践策划

1. 公司现状分析

(1)内部情况分析

公司业务主要围绕质量技术服务与服装设计开发服务两大平台进行。依托于母公司的技术中心，得到母公司的大力支持。历经10年的发展，具有了相当的规模，并且功能完善，体系先进，质量技术服务平台有成熟的服装质量跟单员队伍和技术全面的检测实验室，能够提供全套的质量跟单服务。具有较强的质量技术方案解决能力，检测实验室可出具全面、可靠、公正的第三方检测报告，质量跟单通过了ISO质量管理体系的认证。检测实验室通过了CNAS和CMA的双认证。服装设计开发平台拥有具有一定水准的服装设计师及相当规模、技术成熟的样衣制作中心。

(2)外部情况分析

中国是世界第一的纺织品生产大国。也是世界第一的纺织品出口大国。中国的纺织品出口面临汇率、贸易壁垒等重重困难，竞争也越来越激烈。中国的纺织品出口贸易是以加工贸易、代工贸易为主，缺少自己的自主品牌。并且国外客户对出口纺织品的质量要求越来越严格。中国的国内纺织品贸易越来越受到企业的重视，但是产品层次不一，质量不稳定。

上海正逢国际贸易中心建设的大环境，国家将出台一些政策支持外贸出口基地建设。并且准备对电子商务平台建设给予一定的政策与资金支持。

2. 公司SWOT分析因素表

SWOT分析的关键是对公司各个方面有个客观的认识，把公司内、外部环境因素，自身的优势、劣势通通罗列出来，进行分析、整理，提炼出SWOT分析因素表。表1为某公司的SWOT分析因素表。

表1 某公司的SWOT分析因素表

通过对公司的内、外环境分析。将企业所面临的优势、劣势、机会、威胁分析、整理成SWOT分析因素表，通过对表1的进一步分析，将其中所列示的企业优势与劣势按机会与威胁归纳入表2所示的SWOT分析方阵表。表2对企业发展过程中涉及的各种因素进行了可利用性分析、判断。对企业自身优势与外部机会相关的项目。是企业需要加以利用的；企业自身优势与外部威胁相关的项目，是企业需要时刻监视的。因为这是竞争对手也有的优势或者共同面临的威胁，企业要时刻注意这些因素的变化，避免自己处于不利地位；企业自身劣势与外部机会相关的项目，是企业需要改进的，企业应努力改进自身劣势。使之转化为可以利用的优势；企业自身劣势与外部威胁相关的项目，是企业应尽量消除或回避的，企业要么做好优势储备，努力消除这些威胁，要么干脆回避这些项目，在以后发展中不再涉足这方面的内容。

从以上的分析可以看出，该公司与外部机会相关的优势较多，是可以重点利用的部分：与外部威胁相关的劣势基本上为企业应尽量消除的部分，若不加以消除。将威胁到企业的发展及战略的实施。总之一句话，就是发挥优势因素。克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。

4. 公司SWOT分析定位图

从以上的分析方阵表初步可以看出公司战略制定的方向，但还不够清楚到底应该采取哪种战略发展模式，接下来就要将上述SWOT分析方阵表分析得出的结果根据竞争优势(Strength)、竞争劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)各自的相关度高低直接在SWOT分析定位图上进行定位，以给出简洁明了的战略定位。该公司的SWOT分析定位图如图1所示。

图1中实线箭头表示某公司目前内部优势(S)与外部机会(O)的相关度最高，虚线箭头表示内部劣势(W)与机会(O)的相关度较高。从表2的分析中可以看出，在左上方阵中项目最多(SO)。右上方阵中项目其次(WO)。

表2 某公司SWOT分析方阵表

三、某公司SO战略与WO战略定位的分析及建议

SWOT分析方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力(优势和弱点)与外部环境(机遇和威胁)相适应，以获取经营的成功。

通过以上分析可以看出。某公司目前内在资源优势较明显，而所拥有的外在机会也较多。对某公司来说，首先“得到国家政策支持，有项目资金补贴；得到国家与母公司支持的双重成本优势”这些优势要加以充分利用；其次公司“具有服务功能齐全的综合优势；拥有经验丰富并且相对稳定的人力资源(QC、检测、设计、制版、打样、验厂各方面人员)；具有通过ISO质量认证的质量跟单管理体系；拥有母公司及集团相关联公司的内部市场”等优势，并且公司检测中心是通过国家认可委(CNAS)认可和实验室资质(CMA)认定的，可以作为第三方检测机构向社会提供具有公正性的检测报告，因此具有拓展市场业务，向社会提供综合性服务的基础，“综合服务功能齐全”是公司的核心竞争力所在。这也是公司“增长型(SO)战略”的基础所在。

但是公司也存在明显的不足，如“R&D能力不强，技术开发滞后；市场运作能力的缺乏，营销水平低于同行；缺乏有竞争力的无形资产(靠母公司的商誉，自己无商誉积累)；面临设备更新的压力”等，但这些也是公司发展的机会所在，所以是需要改进与克服的。

最后就是公司反映在WT象限的部分，是需要尽可能消除的。因为这几点不是可以简单回避的项目，而是与战略实现相关的威胁，如员工对战略认同度不高等，可以导致公司制定的战略执行力不够，从而导致整个战略实施的失败。

因此公司战略建议定位于：完善公司各功能板块的整合与协作，借用外部力量完成市场运作与开发及服务产品营销，联合行业协会加强技术研发能力，利用政府支持的行业服务性、公益性平台建设的契机。积极发展自己的客户，同时利用母公司的平台来运作政府搭台的项目，完成公司拟订的发展客户单位数与获利能力两个目标。

四、结束语

显然，公司不应去消除它的所有劣势，除非这些劣势影响到了公司战略的实施，如本文中的某公司即是如此，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会，某公司即是将两者兼顾，既利用公司已拥有优势的机会，又借用外力扭转公司的劣势，获取和发展一些优势来利用机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业。而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一家公司必须管好某些基本程序，每一程序都是创造价值的，都需要内部部门的协同工作。虽然每一个部门都可以拥有一个核心能力。但如何管理这些优势能力，并使其围绕公司战略，帮助公司战略的实现对企业来说仍是一个挑战。

当然，企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。SWOT分析法提出已久，我们对它的印象已根深蒂固。如果沿用SWOT分析框架，那么依据其提出的问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好地超脱SWOT分析的框框，代之以一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待战略学者进一步思考和探索。