2012年是中国经济的又一个转折点。在困难与危机的关头，企业家有意无意地都在反省。

68岁的任正非面临着传承难题。他以独特的方式，系统梳理整合了他的心路历程，写出了“一江春水向东流”。许多企业家看到后，都喜欢跟我交流他们的读后感。泰康人寿董事长陈东升就跟我说，“任正非可是中国的乔布斯，值得好好挖掘与诠释”。我深以为然。一如乔布斯，任正非痛恨平庸。他对接班人的选择和传承，不是关起门来说事，他要刻意打造出一个与众不同的强势气场。

任正非40岁那年放弃了当顶级专家的梦想，创立了华为，就是想打造平台集结优秀的人才，希望能成就点事。所以从一开始华为就设计了人人股份制。从员工出发的一整套体制安排，可说是华为的一条横轴。而人人股份制正深刻反映了任正非办企业的原点：从人出发，仅仅从人出发。在他眼里，员工不是“产出的成本”，甚至也不是可以“增值的资本”，而是“公司的根本”。

从客户出发的一整套市场策略，是任正非建构的华为纵轴。在人人股份制土壤中茁壮起来的员工具有无穷创造力。任正非正是靠着他们深入内心，去触摸客户的痒痒肉。华为2万元起家，没有什么背景，能晋身世界500强，成为全球通讯设备行业老大，没有这个人人股份制的纵横坐标是不可想象的。

这个纵横坐标只是一个伟大公司的深厚土壤。要在这个深厚土壤上耕耘，催生出令人侧目的人才，还需要“活文化”，需要领导人深入一个个现场，去捕捉现场神灵。开始几年，任正非都不敢开大会。他每天做的，就是深入一线与客户和员工交流与碰撞，一旦发现好的做法和共振的点子，就到处传播。在考虑传承的重要时刻，他最担心的就是这种深入一线的精神和做法，能不能延续。

任正非的反省是深刻而全面的。他从华为的土壤和体制的独立观察开始，透视了人人股份制与EMT轮值主席(COO)的过去，展望了CEO轮值的未来，梳理了在办企业的“它世界”层面的一些关注焦点。任正非没有简单化地停在“它世界”的层面，而是更深入地揭示了其背后的文化：“我们的世界”。

人人股份制是他的双亲给他的灵感和理性。父亲任摩逊对爷爷任三和经营方式的诠释，母亲程远昭的舍己从人，都让任正非毫不含糊地把“亲亲而仁民，仁民而爱物”作为华为的经营哲学。

文化的背后是任正非的心性。一如乔布斯，任正非有一种“放下成功，永远当个新手”的纯粹。从无我出发，看透混沌的世界，在那天人合一的心境上，没有化解不了的危机和难题。这也是华为未来的接班人最需要的品质。

任正非的反省中还饱含敬畏。华为董事长孙亚芳说：“任总的这篇文章是华为成长的真实缩影，和他对轮值CEO的期盼。他把一生悟到的‘道’朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个‘道’。”

在中国企业史上，另一个极有价值的反思是TCL总裁李东生2006年的《鹰的重生》。新近，《鹰的重生》作为TCL企业史出版，给中国企业人提供了活教材。去年李东生在与稻盛和夫对话时，稻盛老人对TCL鹰的重生这段历史与心路历程，特别感佩。

TCL在并购了汤姆逊彩电与阿尔卡特手机后陷入了极大的困境。2005年底，亏损近20亿元。当时整体上市的TCL，面临退市风险。在西方大公司严格的科层制度与庞大体系下，压力都集中到了李东生身上。此时，他想到了刚参加TCL时自己身上的那股热情、激情与豪情。他意识到，在这样的时刻，只有在每个一线岗位上的带头兵，才能把每个一线上的运作做到不同凡响。于是，他就写了《鹰的重生》，在一个清晨，直接把文章挂到了TCL内网上。

没有人会料到，此文竟一下子开启了员工内在的源头活水，几万个跟帖评论，一个个不同凡响的创新念头喷涌而出。由此，TCL创设了一种经营组织管理的全新模式：“无边界集中”。在欧洲，原有庞大的公司体系架构全被打碎，全欧洲业务只设一个新公司，其他国家和地区不再设任何分公司，一个总经理统领全欧洲20多个国家业务，下设财务和信息管理、售后服务等8个部门。公司有4大业务平台――法国、波兰、俄罗斯、乌克兰和中国，前三大业务平台负责欧洲市场的开拓与销售，而中国平台则远程提供全方位支持，负责协调供应链的各个环节和订单的顺利实现。TCL 的无边界集中，在强化关键现场重建的同时，引入准时化生产的思维，是个创造。

从那以后，TCL建构了飞鹰、精鹰、雄鹰等的“鹰系工程”，建构了集团总裁等高级别领导直接带应届毕业生的“导师制”，把热情、激情与豪情植入80后、90后一线员工。“从群众中来”拯救了危难中的TCL，今天的“到群众中去”，又赋予了TCL新的生机。去年，TCL 彩电已位居全球第六，手机也已挤进全球前十。

这就是中国的企业家！危机和困难从来就打不倒他们，反而成为驱使他们前行的动力。（作者系北京大学民营研究院企业家研究中心主任）