在我国，制造型企业在厂房初期设计时，往往关注的是如何来安排生产区域，却忽略了物流环节的布局，导致生产区与仓储物流区分设于相隔较远的区域内。一味的追求生产、管理的集中化，导致仓储布置与生产布置脱节，于是在生产过程中投入大量的资源用于物流环节，资源配置极不合理。

 

 

人们大多关注的是仓库的内部设置，物料按库位分布、ABC库存管理方法、FIFO原则、立体货架、流利货架、物料超市等，不可否认这些都是管理仓库的必要手段或工具，但是初期布置的先天不足，导致整个物流系统的运作显得繁复而累赘。

由图2可以看出，物料流动路线与成品下线的路线存在交集，物料内部的流动也存在相互干扰的作用，导致整体的物流线路非常乱。在经过长时间的探索后，管理者发现了另一种物流模式，物料与成品流动呈单向流动的模式，再经过对该模式的不断改良，最终发展成为精益物流模式。

 

在安排仓库内物料布局时，为便于物料缺料检讨，及时准确的发现物料缺料状态，库位内部布局的方式为按照作业线体对仓库进行大区域划分，即将仓储区域按照线体进行分割，仓储区大小以物料最大接收量为基准，具体计算方法为：

其中：物料最大接收量=物料接收周期时间×日标准需求量

物料接收周期时间为物料来料提前于生产的最长提前周期（如物料的接收周期为4天，及为物料需在作业生产4天入库，且此处作业生产的当天也算在4天内）

例：某工厂某生产线生产某种产品时需要A、B、C、D、E此5种物料，物料的堆码标准分别为A物料10箱/托，B物料8箱/托、C物料12箱/托、D物料10箱/托、E物料10箱/托，单元量分别为A物料30件/箱，B物料40件/箱，C物料50件/箱，D物料20件/箱，E物料60件/箱，5种物料的接收周期时间均为3天，该生产线的标准产能为100台/时，每天标准生产时间为10小时（产量完成方能下班），5种物料均采用托盘暂存，且托盘规格均为1.0m×1.2m，托盘面积利用率为0.75，则该产品需要仓储面积为：

按照此方法计数出的数据，在物料实际摆放时需求的实际面积往往与技术数值存在差异，主要是因为可能存在物料在摆放时超出托盘承载面，或生产现场有立柱、消防栓等障碍物，影响物料的摆放，于是就要求规划者需绘制模拟图，来模拟摆放，图4是某企业绘制的仓储面积需求模拟布局图中的部分截取：

图4 某企业仓储面积模拟布局图

在物流运作过程中，使库位内部物料流动方向尽量保证与生产流动方向一致，以减少物流过程中因路线的曲折交错导致的相互影响。由图4可以看出，物料入库通道与物料配送通道是不同的，物料由库位中间的入库主通道进入暂存区，然后再由配送通道配送至需求工位（在该企业内部，其生产流向与配送物流流向相同，即绿色箭头指示方向，如下图五所示）。

图5 物料流动路线图

如何来保障物料从中间进从两边出呢？换言之，如何来保障物料的FIFO呢？通常的做法是通过使用带轮托盘车或带轮台车，当然也可在库位内部设置滑轨，如流利货架即是利用重力的原理来实现物料的先进先出。

为便于物料的进出库作业，在实际的操作过程中，管理者往往会把物料的暂存区人为的分割成几块，通常的分割方法是日产量作为分割量，还有以单套订单量作为分割量，具体分割方法需视各自的情况而定，但库位的深度最大通常不会超过10个托盘（1.0m×1.2m）的长度。

结语：如何提升产能、提高效率、降低成本，是每个企业不断探索的问题，也是一个企业发展的根本，而大多数企业采用的方法是头痛医头的做法，即拼命的在生产环节找问题，却忽略了生产辅助环节的作用及问题，特别是物流环节的影响。尽管越来越多的标榜物流导向、先物流后生成，但在实际的运作中，因为这样或那样的原因，导致物流成为生产型企业的鸡肋。希望本文能为那些致力于降低工厂成本，提升生产效率的规划者或管理者提供一点帮助。