所以，常见的风险主要来自两个方面：

    2.1 软件公司方面

    (1)软件开发商缺少持续发展的能力。软件是智力的投入，很多软件公司因为一两个项目而成立，也因为一两个项目而倒闭。随着操作系统、应用软件的升级，使用需求的提高，PDM软件的升级在所难免。

    (2)软件开发商缺少技术实力。软件开发技术日新月异，很多软件开发商不理解企业的实际业务或需求分析不到位，也没有能力应用现有的软件开发技术解决企业面临的困难。

    (3)软件开发商人才储备不够、软件培训不到位。软件优势对个人智力依赖非常高的行业，如果人员频繁流动，软件配置应用、二次开发等人员培养不到位，完成项目恐怕将遥遥无期。

    (4)技术支持和售后服务力量不够。软件商为节约人力成本，尽力用更少的人员去满足更多项目的需要，其最终的结果往往是所有的项目都因为投入力量不足而失败。

    2.2 企业方面

    (1)企业领导不了解。PDM是“一把手工程”，企业领导不了解主要体现在，对PDM项目不是很重视，企业领导未将项目的实施应用提高到企业战略执行的高度上来，造成企业参与度不高。

    (2)企业目标不明确。企业对项目目标没有一个清晰的定义，或者做出了定义却无法实现，因此造成项目组不知道怎么做，更不知道为什么要这么做。

    (3)工作流程、使用习惯等改造存在习惯性阻力。抗拒变革是每个人与生俱来的心理。多数项目失败的企业无法平衡流程改造和项目需要之间的矛盾，最终无法突破这道关口。

    (4)对基础数据整理的工作量和难度估计不足。企业没有认识清楚数据对于信息系统的重要性，同时无法平衡基础数据整理与现行工作之间的冲突，导致项目进行进展困难。

    (5)缺少信息化专业人才和人才梯队培养体系。

3 PDM实施风险的规避

    3.1 正确定位一个PDM项目

    信息化本身就是一场变革，包括工作方式的变革、分工的变革、权限的调整等，权衡利弊，必须是一把手参与并且对PDM项目要有正确的理解，与所有项目牵涉部门参加论证，提出意见，明确功能……信息化不仅是技术问题，也是企业战略的问题。对于企业来说，在考虑实施具体的PDM项目之前，必须对PDM系统可能带来的战略机会和竞争优势做充分的论证。企业的战略不同，PDM功能的价值也不同。企业须在外部环境分析、竞争力分析的基础上，明确自身的发展战略以及相应的管理举措，再逐一分析PDM对于相应管理举措的价值。

    总之，企业自身对于PDM系统应用的战略意义和变革的风险必须有充分的认识。

    3.2 在选型的时候规避风险

    建议一：考察软件本身的健壮性

    一个好的软件系统，其自身是非常稳定的，每个版本的健壮性比较好，例如：Windows系统平均每两年发布一个版本。考察一个PDM系统架构的健壮性，一个重要的指标就是看其大版本发布的周期，周期越长健壮性越好。很多企业选择PDM的时候会提出用户考察，考察的时候不妨多留心一下，看看用户的版本是哪个，两个版本发布的时间是否一致。

    建议二：考察其用户的行业跨度

    一个PDM系统，应用的行业越多，应用的人数越多，说明其架构的稳定性和可扩展性越好，因此软件公司考察的时候大可不必去同行业考察——说实话也考察不出来什么，而且因为是同行业，免不了考察要付费。而是可以反其道而行，到与自己所在行业有巨大差异的行业去考察，考察的时候也要留意，软件公司在不同行业所提供的版本是不是一致，哪些功能是系统自带的，哪些功能是针对行业定制的。

    建议三：考察其用户的使用程度

    使用程度包括二维、三维软件的集成程度，项目、流程等管理的完备程度。一个PDM系统，被使用的程度越深，说明其受欢迎程度也越深，比如windows系统，它的使用程度，决定在其系统下开发的软件数量就很多，从而它的用户也就很多。

    建议四：按目标付款而不是按比例付款

    如果能够在签订合同之前，就设定好项目的量化目标，并把目标和付款比例挂钩，这样风险会大大降低。

    3.3 在实施过程中规避风险

    建议一：加强文档的规范性

    大会小会，各种讨论，每次服务，每个过程，都要有文档进行记录。加强月、季度工作总结。注意把各种问题进行汇总，以便随时进行沟通、解决。

    建议二：加强各级沟通

    对领导：早请示，晚汇报。对项目组：用人不疑，疑人不用。让每一位项目人员都参与其中，而不是为了工作而工作，提高员工的参与性，能极大提高工作效率，毕竟项目负责人，对实际的操作情况不是很了解，对于项目的预见性仅限于经验和对项目基线的定制。确定的里程碑需要第一线的工作人员来确认、实施，他们的感受和计划都是最真实的，可能他们的建议对项目的发展会起反方向的作用，但是这也是对项目实施的一个客观反映，能让项目经理更能认识到项目的进展程度，来决定是否需要更改项目计划、里程碑。

 3.4 在实施后规避风险

    建议一：要有自己的服务支持团队

    真正的本地化服务时企业自己的服务，而不是软件公司的服务。要有足够的人力资源来支持本地化服务，保证其可持续性发展。

    建议二：留下足够的服务预算

    服务是要成本的，它包括软件服务和硬件服务。软件公司也是企业，是企业就要盈利。而硬件设备的定期维护，才能保证正常的工作。

    事实上，即使上述风险都成功的规避，项目进行过程中也不可能一帆风顺，依然会出现很多前期无法预估的突发事件，例如中高层领导升迁、调动，项目组的重要成员因私人原因请假或者离职，项目是过程中遇到了无法在短期内突破的技术障碍等。也正是因为这些风险的存在，才体现出项目实施工作的重要性。一个项目的成功实施遵循下列公式：

    项目成功实施=科学的实施方法(项目管理)+优秀的项目资源(人员)。如图2所示为PDM项目实施的常规流程及其阶段说明。

4 PDM实施成败的衡量

    从通常的项目管理情况来看，衡量PDM项目成功与否可以通过以下几个方面来看：

    (1)项目是否超期、预算是否超支；

    (2)项目是否中途终止，终止的原因是否为不可抗拒的原因；

    (3)项目在完成之后，是否能继续深入下去，是否能得到大家认可；

    (4)项目是否能够有后期项目，持续地帮助企业解决问题。

    然而，最简单的项目是否实施成功的评判方法，是看项目是否验收、在验收后是否继续使用、是否在继续使用过程中产生新的需求及进行后续项目的服务、是否能延续项目甲乙方长期的合作等，如果都不能达到此效果，则认为再成功的实施项目都需要打个折扣。

    对于PDM的实施来说，可定位为产品数据管理，也可定位为研发体系建设，更可定位为企业技术信息化支撑平台，因此不同的定位，将导致实施前后的不同结果。因此，要评价一个PDM项目的成败，要看其实施之后的发展过程，只要实施PDM系统能持续给企业带来价值，能帮助企业在挣续管理改进过程中不断认清问题、解决问题、获得效益，都能算：是不失败的。

    反之，认为成功的PDM项目，在该PDM产品退出历史舞台之后，给企业后续的升级、更新工作带来巨大阻力，让企业不能体验新技术带来的效益的话，都注定是失败的。

    我们评价PDM项目实施成功与否，其本意是寻找其中实施奥妙，找出可供参考的因素，避免在新的PDM项目中出现偏差。

    由此可见，PDM系统能否实施成功，与那个企业、那个软件都没有直接的关系，任何一个PDM产品都有成功的案例也有失败的案例，再难实施成功PDM的企业也可以轻松地实现PDM实施的成功。所以，PDM实施作为一个项目，需要按照项目不可复现的特点，严谨地看待各种问题，负责任地承担问题，积极地解决问题，因此，要保证PDM实施成功，既要选择好产品、选择好服务商，按照项目管理的机制来进行管理，在最困难的时候要坚持，又要积极地促进事情朝着好的方面发展，要实现经济效益和社会效益的双赢。