美国管理大师汤姆·彼得土(T.Peters)用“无结构时代”来形容未来的竞争态势，而未来的赢家将是那些能创造自己多轨道思维，积累变换跑道能量的人。ERP(Enterprise Resources Planning，即企业资源计划)就是基于信息技术的发展，从哲理与实践2个方面，体现各类制造业迈向知识经济时代，顺应管理革命发展趋势的应用软件，是企业实现技术创新的有力支撑。ERP的理念是现代企业经营管理的基本原理和方法。对ERP理念的认识程度直接影响管理人员管理实践的效率和效果。本文通过论述ERP系统在J集团中的应用，介绍ERP实施过程、实施效果、成功经验。
1 ERP系统实施实践操作的实证探究系统介绍
管理可以简述为管人，理事。在企业中，一般的管理工作主要包括3个方面的内容：生产控制(计划、制造)；物流管理(分销、采购、库存管理)；财务管理(会计核算、财务管理)。这3个方面的内容本身是集成体，能够很好地整合在一起来对企业进行管理。ERP就是基于这样的思想产生的管理工具。
企业资源分为人员、机器、物料、方法、环境。ERP系统主要掌控信息。信息就像人的神经中枢系统，一个反应能力强的人比一个反应迟缓的人更容易抓住机会。
ERP系统是一种功能非常全面的软件包解决方案，通过共享的信息和数据流整合企业流程。它试图将企业内的所有部门和功能整合在一个单一的计算机系统中，并满足各部门的特定需求，是综合应用了客户机，服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通信等信息产业技术，以ERP管理思想为核心的软件产品。ERP系统如图1所示。
2 ERP系统在J集团的应用
据统计，权威机构对国内实施ERP的2000家企业成效分析如下：按期、按预算实现系统集成的占10％～20％，没有实现系统集成或实现部分集成的占30％～40％，失败的占50％。并且，在实施成功的10％～20％的企业中大多为外资企业。ERP系统的实施是一个庞大、复杂的系统工程，涉及企业生产、经营、技术和管理各个方面，受企业的管理体制和外部经济环境等诸多因素的影响，其复杂性和艰巨性可想而知。
因此，必须采取积极稳妥的措施，扎扎实实做好项目的实施工作。
J集团是一家笔记本电脑机壳制造商，从2003年开始，架构美国QAD软件厂商的mfg/pro ERP系统。随后J集团开始实施ERP系统，并不断改进、完善，到现在已经历时近7年时间，目前完成了A、B、C、D，4个厂区ERP系统的架构及实现系统的部分集成。J集团在实施中共经历4个阶段。
(1)第一阶段：2003—2005年A厂mfg/pro ERP系统实施，实现基础资料(客户代码、供应商代码、料号代码、BOM代码)系统化，实现物流(采购、销售、仓库)集成化，生产以工单形式进行。财务未进行集成。2006年B厂ERP系统实施——导入与A厂相同功能。
(2)第二阶段：2008年C厂ERP系统实施——大智模式扩展，完成业务流程转化。2009年D厂ERP系统实施——A模式扩展，快速导入ERP管控模式。
(3)第三阶段：集团工单管控模式的导入，将生产管理细化，进行领料控管，损耗依据ERP系统计算，并推广至4家公司。
(4)第四阶段：在统一规划下，2010年架构公司其他部门系统，并与ERP系统关联。在主管带领下，逐步完成手工资料系统化工作。协助建立公司独有的信息处理机制。目前，J集团已经实现了物流、基础数据、分销的集成，财务和人事模块未集成。
3 ERP系统在J集团的实施效果
企业所处的环境是一个高度竞争的环境。J集团很好地遵循“快鱼吃大鱼”的竞争规律，在技术上领先于竞争对手，并取得了很好的成效。“快”体现在速度和应变能力。集团作为专业3c产品机构制造商，在建厂规划初，就明确了ERP系统架构方案，并成立了ERP专案负责系统推行。经过4个阶段的实施，J集团出现稳步发展、快步前进的良好势头，并逐渐在同行业中占据领先位置。
3.1 保持行业领先地位，超越竞争对手
激烈的市场竞争环境使得企业间的竞争不仅体现在产品上，而且已经渗透内部管理手段上。当今社会生产技术高速发展，产品的技术差异变得很小。企业间的差异更多地体现在运作模式上，而企业的内部管理方式是企业运作模式的重要方面。
信息处理就像一个人的神经反应系统，一个反应能力强的人比一个反应迟缓的人会更容易抓住机会。企业管理者都希望自己经营的企业能有较强的竞争力。通过应用ERP系统，使得整个企业生产流程优化(手工处理方式与ERP系统处理方式比较如图2、图3所示)，实现了资源进行合理配置和控制，形成有效的生产保障体系。在保证供给的前提下，减少库存积压和资金占有，提高了企业的经济效益。实现精细化管理，细化和强化各部门的管理目标，最终达到提高企业整体经济效益的目的。对企业的供需链进行有效管理，提高对客户的服务质量和服务水平，提升企业的市场竞争能力。2009年ERP系统的成功实施帮助J集团超越了竞争对手，成为行业领先。
3.2 解决多头数据统计的烦恼
企业信息分散于不同的部门，分散的信息形成丁信息孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息的加工和综合利用。信息小一致，影响企业决策者进行正确的决策。信息尤法共享，造成信息利用率低，影响管理效率，企业无法有效地监控各业务的运作。
ERP系统摒弃各管理系统的信息孤岛，实现ERP系统范围内的信息共享，使企业管理系统的物流、资金流和信息流更加完整、顺畅，使企业领导能够及时掌握整个企业的经营活动情况，为企业领导的决策提供有效的支持。ERP系统实现企业运作实时响应、全面分析、正确决策、整体优化、协同运作的优势(如图4所示)。通过实时管理和财务业务同步管理来解除信息的烦恼，各业务流程与财务数据挂钩，保持同步更新，资料统计角度唯一。
图4 ERP系统实现企业运作优势
3.3 协助企业快速扩张和发展
J集团由原先几名创业者管理转变为需要若干部门管理和控制，由几张简单的单据记录管理过程转变成需要数百种单据才能完成。因此，需要更加规范的管理结构和程序，以及更加专业的技能。组织的扩大会造成管理的分散化和执行力低下。整体提高集团的执行力，可以采用ERP系统使企业尽快实行规范化和专业化管理的同时，避免管理分散化的风险。
3.4 企业业务流程更合理、更安全、更快捷、更顺畅
按照ERP系统的管理要求重组企业的业务流程，使企业内部和外部的信息流动更合理、更安全、更快捷、更顺畅。信息的处理和分析速度大大加快，增强了企业对市场的应变能力。ERP系统实行严格的访问和操作权限管理，确保各管理环节数据的安全性和准确性，保证整个系统规范有序的运行。ERP系统严格有序的工作流程也可以严格规范管理人员的行为，增强各项业务流程和规则的透明度，提高员工的业务素质和工作效率，最终达到提高企业整体素质与经济效益的目的。规范或重组企业的业务流程，压缩、简化管理层次，便于企业实现管理创新。
4 进一步巩固J集团ERP系统
(1)完成A厂、B厂ERP版本的升级，由原来的MFG，PROEB版本升级至QAD 2009 SE版本。QAD 2009 SE版本支持.NET技术，显示界面更加人性化，并支持网页技术，更加符合用户操作习惯。
(2)针对现行的工单管控模式，进行精细化修订，改进打单程式，增加号码的管控功能。将各车间报废数据的统计与加工单超领状况统计表(工单)进行合并。简化工单结案工作量。
(3)协助并完善已推行的模块，推动MRP物料需求计划的导入。配合各部门高阶主管推进其他模块的应用，使生产、物流和财务进行集成。
(4)在涂装生产平台的基础上，架构五金生产平台、塑胶生产平台，使生产数据与ERP系统关联，减少工作量，提高数据处理速度，并与品质保障平台进行合并推广。
(5)因原ERP程序没有人事模块，在现有人事软件的基础上，集成开发整个公司的人事数据平台。人事管理系统系统基本实现车间数据与人事数据同步，共分招聘系统、教育训练系统、车间人事系统3个部分。
(6)统一规划，依靠团队，协助各部门高阶主管推行系统化改进，使公司65％的统计资料依据系统产生。建立公司特有的信息处理系统，使信息集成、共享。在架构单个公司系统的基础上，集成集团数据统计中心，更好地为高阶主管服务。ERP是企业管理的重要工具，借助信息化将使J集团发展更快速并居于行业领先地位。
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