伴随着我国改革开放32年的历程，人事制度改革也经历了风风雨雨的30年。组织中的“人”，从人力成本到人力资源，再到人力资本、人才资源，与之相对应的管理机构名称也从人事部门、劳资部门转变为人力资源管理部门，这些变化不仅仅体现在名称上，更重要的是管理内容发生了实质性的变化，从人事管理扩展到招聘甄选、薪资管理、绩效管理、员工培训等，并有进一步向价值管理发展的趋势。这些人力资源管理的转型升级是以人为本理念的彰显和升华，折射出价值链思想的火花。
一、人力资源管理的转型
1．人事管理
20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论指导下形成了人事管理理论的基本框架。人事管理的基本含义就是指为了完成组织的任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积极性和主动性。
人事管理的核心是以“事”为中心，是一种“我要你做”的“被动反应型”和保守的档案式管理模式，管理内容简单、生硬，主要是对员工“进、管、出”的管理过程。所谓“进”，是指员工的招聘、录用；所谓“管”，是指员工的考核、奖惩、职务升降、工资福利待遇、档案管理等；所谓“出”，即办理员工离开的各种手续等等，构成了人事管理的主要内容，是一种简单的事务性的人事管理。
人事关系的管理，是以从事社会劳动的“人”和相关的“事”为对象，在一定管理思想和原则的指导下，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人与人之间、人与事之间相互关系的某种状态，以实现一定目标的一系列管理行为的总和。人的调进调出被当作管理的中心内容。人事管理视人力为成本，将员工视为成本负担，因此，企业尽量降低人力投资，以提高产品在市场上的竞争力。
人事管理活动处于执行和操作层面，是一个没有专业特长、没有专业知识、不需要较高管理水平和综合素质的岗位或职业。
2．人力资源管理
20世纪六七十年代，行为科学理论取代科学管理理论成为管理思想发展的主流。在整个市场的竞争中，低成本和高质量成为企业追求的目标，企业之间的竞争集中在生产环节上。受产业发展限制和直接利润的驱动，管理者强调以领导与控制来达到低成本、高质量，进而谋取竞争上的优势。行为科学理论的影响使管理者开始关注员工的士气、满意度以及技能培训。
人力资源管理是以“人”为中心开展工作，对人是一种“我能帮你做什么”的“主动开发型”的管理模式。人力资源管理主要从事制定人力资源发展规划、制订人才保留计划、帮助员工提升解决问题的能力等战略性工作，通过招聘甄选员工、新员工培训、技能培训、岗位培训、薪酬管理、考勤管理、人事档案管理等行政性的工作，为组织营造良好的组织文化，提高员工满意度和工作效率。
3．人事管理和人力资源管理的比较
正如前文所述，人事管理将“人”视为“工具”，而人力资源管理将“人”视作“资源”，注重生产和开发。资源有两种状态，即生产和开发。前者是人事管理的主要内容，而后者则是人力资源管理的核心。
人事管理以“事”和“物”为核心，将相关的规章制度、奖惩措施等可以物化的内容，作为人事管理部门的重要管理手段。人力资源管理则以“人”为核心，人力资源管理部门更加关注员工的职业技能开发、工作主动性的调动和组织归属感形成等等，辅之以相关的规章制度，达到员工与组织共同发展的目的。
人事管理的功能是招募新人、填补空缺，人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务，其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门的人员素质要求非常高，因为不仅要具备现代人力资源管理的知识结构，而且还要同时具备相当的企业管理经验。
表1清楚地反映了人事管理和人力资源管理在管理理念、管理内容、管理手段、管理方法以及管理效果等方面存在的诸多不同，这些不同，归根结底是理念的不同。
表1 人事管理和人力资源管理的职能内容比较
二、人力资源管理与价值链
1．战略性人力资源管理
20世纪90年代，战略管理再次风行全球，企业追求战略管理的目的是获取持久的竞争优势。现代企业中，规模经济、人均资本、技术创新和劳动力素质是利润增长的决定因素，而技术创新和劳动力素质的贡献率占到50％以上，可见人力资源已成为市场竞争的重要资源，成为企业的“第一资源”。与企业的战略目标相对应，人力资源管理部门要依据企业的战略目标确定人力资源管理目标，提高企业创造更多价值能力和核心竞争力的水平，这就促成了人力资源管理的升级，导致战略人力资源管理的产生。
战略性人力资源管理用以联系企业人力资源管理和组织战略进程，并强调企业各种人力资源管理活动间的协作和一致。战略性人力资源管理有别于传统人力资源管理所扮演的职能性角色，而以总体导向的方式探讨人力资源管理与组织的互动关系，审视组织外在的各项活动与内在的优缺点，确认可能的机会与威胁，将人力资源管理的各项活动与组织竞争战略相结合，提升企业人力资源管理的地位，协助组织获取竞争优势，达成组织目标。战略人力资源管理具有人力资源的战略性、人力资源管理的系统性、人力资源管理的战略性和人力资源管理的目标导向性等特征。
就人力资源管理而言，一方面，人力资源管理的目标要与企业的发展目标相一致，以促进企业战略目标的实现。另一方面，企业将非核心的人力资源管理的部分业务分包给外部服务商，如档案管理、工资发放和外部招聘等业务，将人力资源管理部门从事务性活动中解放出来，集中精力管理对组织更为重要的绩效考核、高层管理人员的培养、员工素质提升等领域。
2．价值链思想中的人力资源管理
人力资源具有巨大的潜在效益不容置疑，如何配置使用却是摆在人力资源管理部门面前的一个崭新课题。换言之，人力资源合理配置就会升值，使用不当就会贬值。所以，在人力资源管理中，贯穿着一条价值链。
“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”因此，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程即价值链。
波特对于人力资源管理在价值链中作用的表述是：“人力资源管理不仅对单个基本和辅助活动(例如工程师的雇用)起到辅助作用，而且支撑着整个价值链(如劳工谈判)。”
价值链管理思想的提出对管理学界有着重要的意义，同时也对人力资源管理理论的发展起到了重要的作用，尤其是对人力资源管理理论在实践中的应用起到了很大的作用。
价值链的思想对人力资源管理思想的贡献在于，它向人们揭示了企业的人力资源管理活动能够辅助企业业务上的活动，从而间接地创造价值。价值链的存在不仅表现在不同企业的活动衔接处，而且表现在企业直接创造价值的不同业务部门之间，价值链上的各个过程包括企业的人力资源管理活动，都会对企业最终实现的价值造成影响。无论企业各项活动的具体目标相同与否，就企业整体目标而言都是一致的，那就是要创造价值以满足相关利益群体的需要。所以，价值链中任何一个环节出了问题，都将影响到整个价值的形成。
3．人力资源管理的价值链
随着人力资源管理的深入发展，人力资源管理的价值链正在从招聘、培训、绩效和薪酬等管理向价值实现与价值增值等方向转化。
从表2可以看出，人力资源价值链上的每一个环节都与人力资源管理开发密不可分，在这个价值链条上，人力资源管理部门需要做的主要工作：一是发现和关注为组织创造价值的员工，并不断培养壮大这支队伍，逐步形成组织的核心层、骨干层，并实现分层分类的管理模式。二是建立评价体系和评价机制，使核心层、骨干层创造的价值得到确认，培养更多的为组织所需要的、优秀的员工，形成使优秀人才脱颖而出的绩效文化。三是对员工创造的价值进行合理分配，包括职权、机会、工资、奖金、福利和股权分配等，科学运用人力资源开发的手段，激励核心层、骨干层的优秀员工，使他们创造更多的价值。
表2 人力资源管理价值链
做好这些工作，人力资源管理部门就会从企业的成本中心转化为资本中心，企业就会加大对人力资源的投资，进而使人力资源产生增值效果。
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