1 注重促成协同文化的形成

企业文化是指企业成员在长期的相互影响下形成的共同的价值观念、行为准则和共性习惯，企业文化反过来又在无形间指导员工的思想意识和行动规范。企业文化的生成是需要一段时间的，而只要其一旦形成，很难在短期内被改变。S公司的前身是三家公司，这三家公司各自有着不同的企业文化，并购之初的S公司处于典型的并购文化的整合期当中。

S公司在重塑供应链文化的过程中，经历了整整2年时间才基本定型，其原因是系统一直在更新换代。CEO亲力亲为参与系统的设计与改进，他高度集权，具有美国人特有的个人主义和犹太人的坚持不懈的文化传统，他认定的系统缺陷是非改不可的，这使得整个公司随着CEO和每个员工在对系统的不断摸索和学习中去创造文化。只要系统一直在变化，文化就不可能定型，势必影响整个集团公司的供应链协同凝聚力。

文化协同是供应链协同的基础和最重要环节，很多理论都认为其在供应链整合尤其是在横向并购整合中是最关键的环节，同时也是最难的环节。笔者认为，文化协同效应该遵循两个方面的步骤，一个是文化的传播、转移和共享，另一个是新文化的创新和延伸。所以，解决文化协同，就看是从旧文化入手还是从新文化入手。

 

 

 

选择合适的文化协同实现模式，是能否顺利实现文化协同的关键。在选择了文化协同策略之后，还需要选用合适的协同实现形式和技巧，有时采取消极的文化协同技巧可以起到积极的协同效果，比如说文化回避、文化顺应、文化妥协等，这些都需要根据具体情况而定。

2 发挥人的主观能动性

当前，几乎各个公司都在使用ERP，都有各自的计划工具，需要活用这些计划工具，把人的主管能动性加入这些系统中，以便更好的做好供应链协同。系统是机器，其只有存储和计算功能，需要决策时还得需要人的逻辑推理。有了先进的软件系统后，并不是意味这高枕无忧了，而是需要更为积极的做电脑无法完成的事情。

协约在供应链管理中发挥这及其重要的作用，当最开始建立供应链合作伙伴关系时，第一要素就是签订协约，规定彼此的权利和义务，工程承担供应链中的风险和收益。在很大程度上，协约是进行供应链信任的第一个手段。

当然，一般说来，协约是无法写进系统软件的，只能靠人为的进行，条约谈判、利益担当、合作关系、合作模式等都只能靠人去进行。广义的要约还包含流程、规范等大家都遵守的制度。因此，在供应链协同中，要约是与供应链协同工具相辅相成的因素。工具达不到的地方，需要使用要约；而要约有反过来又推动工具的发展。

系统只能够虚拟的架设很多条件去做个计划，还会把已成事实的数据反馈出来，因此，更多的时候，系统只是个工具和数据库的角色。要把计划付诸现实，必须依靠强有力的执行。在对S公司的研究中发现，即使他们的系统做得如此完美，从系统看销售额在2010年可以增长50%但实际上第一季度只增长了6%，其原因是执行层面出了问题。从ASCP上看明明一天可以生产100件的，但是因为员工怠工、技术问题没能及时得到解决、设备出现故障等有关执行层面出了问题，可能一天只能生产60件。因此，执行是供应链协同中系统看不到的最关键影响因素。

另外，信息平台之外的沟通必不可少。再先进的系统，都不可能做到供应链的完全自我连贯，即使在同一个集团公司下也不可能。在信息提供量大于个人对信息的接受量的时候，系统外的沟通变得必不可少。系统是机器，只要给它时间它就能计算出结果。人也如此，需要时间去做数据处理。当一个人的信息接收量超载之后，很多最重要的信息可能被湮没，反而不重要的信息被提到了更优先的级别，这种情况在供应链协同中很为普遍，因为一般说来供应链协同的系统都很复杂，信息量都特别大。因此，在处理相关重要事项时，需要召集会议、面谈、电话或者给对方一个邮件进行提醒。

3 加强绩效考核

即使是内部供应链，那也是供应链中的一个组成部分，需要及时了解这个供应链的运行效率和总体绩效，供应链绩效考核不仅能够考核供应链的运营状况，还能够降低供应链节点企业的不信任。

因为在内部供应链协同中，上下有企业之间对于需求预测的不准确、需求的不合理、供应的不及时、产能的准备不充分、生产计划的优先级等问题造成信任问题。

上游企业怀疑需求的稳定性、持续性等因素，而下游企业怀疑上游企业在成品成本、产品交付、产品质量等方面的能力不足。为此，对于内部供应链，仍然需要进行绩效考核，以保证整个集团公司的整体竞争力，也为自制、外包提供依据。

通常的内部供应链考核需要涵盖生产能力、产品及时交付率、产品价格、产品质量等主要因素，而这些考核往往在内部供应链中管理中被忽视掉。其实这是非常重要的。只有将内部与外部的绩效进行积极比较之后，才能够清楚的知道自身的某个节点企业存在缺陷，需要进行改善或者投资决策。

4 加强供应链协同中的保密工作

保密是供应链协同中的基本环节之一。因为供应链协同是一信息共享为前提的，所以在整个信息共享过程中存在很多商业机密、技术秘密等。若信息泄密，对整个供应链将造成巨大的影响，削弱供应链的整体竞争力。在S公司就存在商业机密泄漏的问题，某位员工恶意将公司的所有销售定单、价格、成本信息泄漏给竞争对手长达一年之久都没有被人发现，给公司带来非常大的损失，丧失了很多有利的商业机会。可见，保密问题是供应链协同中的重要因素。

做到有效的保密，可以签订保密协定，以合同的形式规范参与整个供应链人员的思想模式。在很多高科技企业，员工与企业之间都签订有保密协定，员工具有恪守公司商业机密、技术机密和其它机密的义务。同时，需要培训相关员工的保密意识，有些信息不能在公开场合发布，避免非过错性中无意识的泄漏信息。往往有些商业机密的泄漏是通过无意之间发布出去的，而不是有意的。因此，只有加强员工的保密意识，加强保密方面的培训，才能有效的控制无意的机密泄漏。

加强信息监管。对于供应链协同中的各种信息访问，必须设置相关的登录权限，只有授权的人员才能登录，并且尽量少的开放大批量数据导出的权限，减少批量性被窃取商业机密的可能性。另外，所有的员工电脑必须设置开机登录密码，该密码可以授权相关信息平台的访问权限，并且严格监控员工的邮件和外网登录权限，只有充分授权的员工才可以使用公司邮箱和登录外网。除此之外，必须加强IT人员对员工登录页面、邮件记录和外网登录的适时监控，发现有问题或者有嫌疑的，需要严格审查，避免后患。