笑容可掬、头发花白、言语中不乏幽默调侃……这个名叫理查德•克莱默(Rick Clemmer)的美国老人，并没有欧洲企业大佬们的拘谨与刻板。正是这位CEO打破了欧洲企业一贯的保守，对芯片巨头恩智浦半导体(NXP，Nasdaq: NXPI)做“减法”手术，将其从崩溃的边缘拖回快速发展的轨道。
 

两年多来，在克莱默的改革下，恩智浦的规模大大缩小，只剩下原先的几分之一，全球排名也从前10位变为现在的16位。但与此同时，它的负债却由最初的65亿美元锐减到现在的30亿美元，即便在半导体行业一片哀鸿的今天，这家50年的老字号依然保持稳步增长。最新的季报显示，去年第四季度至今年第一季度，恩智浦实现了7%的增长，同期，那些声名显赫的同行们却面临着20%-25%的业务萎缩。

“没有夕阳产业，只有夕阳企业。”这句老话再次在恩智浦的身上得到验证。

的确，对于行业巨头们而言，要在高度竞争的红海中摆脱夕阳命运，由“大而全”转向“窄而深”，不失为一条有效的途径，然而，更为关键的是，如何精简业务，重聚焦点，才能找回企业发展的根本。 恰如克莱默所说：“毕竟，行业中的机会总是很多，而面对诱惑，要决定自己不玩什么，才能回归到真正的经营点上，这绝非易事。”

从扩张到收缩

早在2006年，恩智浦从飞利浦集团独立出来，私募股权公司KKR、银湖和AlpInvest投入83亿欧元，获取其超过80%的股份。如此大的手笔之后，恩智浦获得丰富的资金进行大肆扩张。

到了2007年，恩智浦不仅收购美国的GloNav公司，加强在GPS及卫星导航芯片领域的影响力，而且还控股SSMC公司，从夏普购买微控制器生产线，急速扩充业务规模。同时，更花费巨资在欧洲建立各类研发和制造机构。次年，为壮大在数字电视和机顶盒业务方面的实力，恩智浦还并购了行业巨头科胜讯(Conexant Systems)。

至此，恩智浦业务横跨手机、照明、医疗、电脑、汽车、导航等十余个产品线，成为真正的芯片巨无霸，位列全球前10，同时也为此付出了极为高昂的代价。根据2008年年报，恩智浦运营费用达到创纪录的77.8亿美元，净亏损则超过35.5亿美元。

更不幸的是，正当恩智浦醉心于扩张之时，全球性金融危机不期而至，半导体行情急转直下，资本市场迅速冻结。收入下滑、融资不畅、开销巨大，超过60亿美元的债台高筑，让恩智浦举步维艰，一度濒临破产边缘。

“此时，恩智浦需要的是一位能够在不利环境中随机应变的高手。”美国新电子分析师格雷厄姆•皮切如此说道。就这样，恩智浦董事会决定，由克莱默临危受命，接替弗兰斯•范豪登(Frans van Houten)出任CEO一职。 翻开克莱默简历，便足以明白董事会的用意。作为投资人KKR的高级顾问，克莱默当时已是恩智浦董事会成员，对其业务了然于心;数十年的从业经历中，曾任德州仪器公司CFO，更帮助朗讯分离出的Agere Systems扭亏为盈，重新崛起，被成为半导体行业的“财技高手”。

果不出所料，克莱默接手公司后，立刻开始展现其财技，一方面，继续压缩过多研发项目，出售多家工厂，逐步缩减员工人数;另一方面，战略性缩减恩智浦的业务规模，将电视机顶盒业务剥离给泰鼎微系统，与意法半导体合作，加速分拆移动芯片业务，此外，将无线服务部门售予Gemalto，声学解决方案业务售予楼氏电子……由此，迅速换回数十亿美元的真金白银，及时填补债务敞口。

与此同时，在克莱默的布局下，恩智浦重新梳理业务条线，将战略重心集中于“高性能”半导体，发展新业务，这才逐步转危为安。

做减法的哲学

表面上看，克莱默对恩智浦所作的一切正是典型的PE三板斧：获取话语权、专注于核心业务、优化现金流。而实际上最为重要的，却是如何专注于核心业务，它才是能否保持话语权，持续优化现金流的关键。“所以，此时更需要谨慎，仔细检视自己的业务，像做X光透视那般。”克莱默说道。

在他眼中，检视业务的时候，少不了分析技术特征、产品、客户基础以及竞争对手的威胁等等，此时，更要用数据说话，同时，还须预测业务的盈利性水平和周期性表现，方才能决定将何种业务分拆出去，从而实现战略聚焦。

此前分拆出去的手机移动业务、电视机顶盒业务便是如此。当时，全球有5-10家的大手机厂商，但是为他们配套的半导体厂商却有20余家。对于恩智浦而言，该项业务并无优势，因此决定收窄这个阵线，释放出更多现金和资源。

至于数字电视和机顶盒技术，更是一项非常艰苦的业务。相对于泰鼎连续数年出货量第一，恩智浦掌握的2000余项专利并未能给自己带来超额的利润，加之该领域周期性极强，受金融危机牵连甚深，与其看着它江河日下，不如及早换回数亿美元的现金，更加实在。于是，这项业务被整体出售。

当然，在做减法的过程中，必须小心地均衡各方的利益，对内，须安抚相关业务线的员工，确保他们能被新东家接受，或者能迅速找到新的工作，对外，要确保给予原有客户的支持与服务，避免品牌受到不利影响。在此基础上，再依据业务环境，考虑完全剥离、出售业务，还是分拆业务，寻找合作者组建新公司。

就这样，不到两年的时间里，恩智浦经历了各种转、并、整合，资本结构逐步优化，研发和制造资源得以集中，针对性投入成为可能。 按照克莱默的路线图，恩智浦已集中资源投入到高性能混合信号芯片的开发，它被应用于智能交通、电动汽车、医疗设备、手机等多个领域。“只要坐稳领域内的头把交椅，便可获得远超第二或第三位企业3-5倍的利润。有超强的利润的保证之后，才能释放出现金加大投入，继而更多地扩大领先优势，巩固客户关系，赢得客户的信心。这就进入了一个良性的循环。”克莱默解释道。

借助克莱默这样的减法战略，恩智浦从2008年净亏损35.5亿美元转变为2011年净利润3.9亿美元。

减法后的乘法

如同国际电话电信公司(ITT)前CEO哈罗德•杰宁在《管理》中所述：“真正的经营，应该与读书相反，从终点目标出发，一步步地推理到最初阶段应该做什么，然后尽全力做好当下的事情。”当初，克莱默为了恩智浦能够在数年后实现财务平衡，做“减法”聚拢资源，现在，他为了恩智浦几年后能称霸更多细分市场，又做起了“乘法”拓展纵深实力。“就像现在火爆的NFC技术，前景广阔，我们本身已经具有领先优势，此时更须集中扩大这种优势。”克莱默说道。

毫无疑问，NFC技术正被应用于支付、银行卡、电子护照、交通卡 等各个领域，不用接触便可进行信息交换。特别是随着移动支付的兴起，NFC在移动终端的上的配置将日渐标准化。今年，仅NFC手机的出货量就可能达到上亿部。因此，无论是Verizon、AT&T和T-Mobile组建的Isis支付平台，还是谷歌的Wallet支付模式，恩智浦都参与其中，并集中资源，迅速推出相应的NFC解决方案。同时，恩智浦还开发出NFC备忘录、LBS、移动钥匙的解决方案，以此深化NFC的技术构架，形成规模效应，成功夺得三星、诺基亚、HTC、华为、中兴等厂家的大单。此后，每个NFC芯片将为恩智浦带来2-3美元的收入。

与之类似，通过与汽车及配件企业合作，恩智浦加速在汽车领域的布局，其门禁技术获得除丰田以外所有主机厂的青睐，车载网络收发器的市场份额超过55%。

此外，面对日趋强劲的中国需求，一方面，恩智浦在国内设立研发及业务支持中心，由“中国制造”向“中国设计”、“为中国设计”转型;另一方面，恩智浦将汽车电子全球销售与市场总部迁至上海，加强与战略伙伴、分销渠道的合作。“毕竟，中国已经成为恩智浦最大的市场，占全球份额的36%，它对 恩智浦意义重大。”克莱默告诉记者。

这位商场老将喜欢引用美国电影《梦想之地》(Field of Dreams)中那句“If you build it，he will come.”的确，一个棒球爱好者可以铲平自家的玉米地，建成棒球场，吸引棒球偶像来这里打球，那么，恩智浦同样可以沿着自己的优势技术，积聚资源，搭建出极具深度的业务平台，吸引金主们主动上门。玩转商业纵深的“乘法”效应便由此显现。

(来源：IT经理世界)