1．1问题提出的背景

在当今经济全球化、竞争白热化的时代，企业发展与信息技术的关系日益密切，企业创新日益加快，信息化已经成为全球企业公认的现代发展途径。企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也就是企业管理水平的具体体现n1。自20世纪90年代至今，中国众多企业积极投资于信息化建设，不少企业取得了很大的成效。但是绝大多数企业由于在信息系统建设的初期，没有进行系统的、科学的IT战略规划，对于信息化是重眼前轻长远，企业信息化建设是溜到哪儿算哪儿瞳1。有的企业因缺乏IT战略规划，导致信息化建设的战略不明晰、技术选用的评估标准不确定、分步实施的各种应用系统各自为政。有的企业由于快速成长，往往发现仅仅用了两、三年的IT系统因为不能适应企业新的业务流程、信息处理等需要而必须更换嗍。总之，信息化建设没有全局观念，与企业发展战略相脱钩，已经成为制约企业快速发展的瓶颈。

为增强企业的市场竞争力，很多企业在发展到一定规模后往往走上多元化发展的道路。开展与其发展相符的信息化建设工作，规划协调控股方(总部)与核心企业的信息化建设工作，加快信息传递，加快决策进程，提高企业迅速反应能力，是一项必不可少的任务。为更好的开展信息化建设工作，需深入分析多元化企业信息化特点：

(1)企业所涉足的行业较多，信息技术部门对各行业的了解有限

多元化集团型企业由于涉足的业务领域不同，所以不论是IT部门的成员还是集团其它职能部门的成员想要深入了解各行业的难度很大。

从目前国内企业的信息化进程来看，IT部门对信息化的推动作用是企业信息化成功的必要条件。如果不熟悉业务，那么就无法胜任这一角色。这一缺陷势必会对多元化集团型企业的信息化进程造成不良影响。

(2)企业整体规模大，各产业发展不均衡，信息化需求不同，投资能力不均衡。

从多元化集团型企业的发展历程来看，一般是由一个主业起家，然后由于不同的投资倾向会产生不同的多元化模式。若企业在主业的基础上向相关行业进行投资，那么将产生相关多元化的集团企业；若向与主业无关的行业进行投资，则产生非相关多元化的集团企业。多元化的企业虽然整体规模较大，但是由于资源的限制、投入的早晚等因素的制约，造成所涉足的各行业发展不均衡。发展的不均衡导致了信息化的需求层次不一致。另一方面，随着企业规模的不断扩大，企业管理模式在发生变化，逐渐由集权向分权模式过渡。目前多元化集团企业普遍采用事业部制的组织结构，管理原则是“集中政策，分散经营"，即各事业部实行独立经营，单独核算，所以各产业公司发展的不均衡导致各业务单元在信息化的投资能力方面不均衡。

(3)行业间更容易产生信息孤岛，信息集成难度大

企业中各行业的发展不均衡导致他们各自所处的信息化阶段不同，而且信息化程度也不相同，很容易导致行业间的信息孤岛。另外不同的行业有不同的标准，信息化标准不一致增大了行业间信息集成的难度。

(4)企业规模越大，对集成的要求越高

随着企业规模的不断扩大，企业的管理难度也会越来越大。信息系统是企业管理的有效工具，所以企业会对信息化的需求越来越强烈。需要有效管理各行业的资源，就要对各行业的信息进行集成。所以规模越大，企业对集成的要求也越大。

(5)管理软件与生产系统脱节

管理软件与生产系统的脱节使得企业管理人员无法及时、直观的了解生产现场的运行情况。通常要花费大量人力物力手抄报表，一方面数据准确性无法保证，另一方面企业根据手抄报表无法进行数据分析与挖掘，所以也就无法实现对数据资源的有效利用。各产业公司有自己独立的底层控制系统，这些系统形成信息孤岛，无法统一规划全厂资源。

多元化集团企业正因为具有如上特点，其信息化建设之路也必然不同于普通(非集团化)企业，较之要复杂很多。因此，集团企业信息化建设必须要明晰集团发展战略，整体规划，方能拨开迷雾见朝阳。

1．2国内外信息化研究现状

企业信息化起源于1993年美国率先提出的“信息高速路计划川刀。此后日本、德国等纷纷效仿提出各自国家的信息化发展战略，当时它们提出的信息化泛指整个社会的信息化，而企业信息化是其中最重要的组成部分。发展至今日，发达国家企业的信息化水平可说已经到了一个相当高的水平。无论是从宏观经济、企业内部，还是企业大链条上的各方面，信息化已经成为一个足以制胜的必要手段。随着信息化建设的深入，很多企业已经认识到IT规划在主客观两方面的作用。据英国经济情报社联合一些IT咨询公司所作的联合调查表明阻1，年收入在10亿美元以上的大公司当中，95％进行了IT规划；年收入在1～1．99亿美元中间的中型公司当中，91．3％进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司当中，76．1％进行了IT规划。

最近几年，国内企业对信息化的理解开始逐渐有所转变，特别是在国家大力提倡“信息化带动工业化"以来，很多企业开始理性地看待信息化，开始认识到信息化是需要规划的，是需要整体地去理解的嘲。目前我国许多企事业单位率先进行IT规划探索，但也仅有4105的企业和5605的政府制订了IT规划。在IT的规划和管理上，我们与国外企业还有着很大的差距，国内企业对于IT规划还缺乏深入研究和经验积累。总结我国企业在IT规划中的经验教训，主要有三种观点：

观点一、中小企业尤其是小企业不需要IT规划。持这一观点的人们认为，中小企业人员少、业务流程简单，管理粗放，根本用不着进行IT规划，上几个关键系统就行了。

观点二、好的网络架构和硬件部署等于IT规划。从传统上，人们总是以“眼见为实”作为衡量成果的指标，大量的机器设备和网络产品放在大家面前，而且非常先进，布局也非常好，有些人就认为有了网络和设备这一高速公路，上面跑什么车都没问题，下一步随便上一些软件系统就可以了。这一看法也是比较局限的，实际上，网络和硬件的规划只是IT规划里的一部分，而且并不是最重要的部分。由于硬件设备的发展水平已经提前于软件的发展水平，所以更重要的是对企业内部的软件系统及其架构进行规划。

观点三、上ERP等于完成IT规划。许多企业认为上了ERP就能解决所有IT问题，这是故意夸大ERP的作用，混淆了IT业务的流程。实际上，企业IT策略要比ERP有更多的内容，而不仅仅是ERP，有的业务简单的企业可能只需要oA(自动办公)就可以解决企业的IT问题，有的企业只需要SCM(供需链管理)就可以了。这都需要具体分析企业的实际情况，针对企业的具体问题制定各自的IT规划。

总之，我国大多数企业对IT规划的认识还不够，不少企业仓促上马信息化项目，从而导致了企业信息化项目的失败或停滞，或者导致很多后遗症，企业内信息孤岛林立，系统集成又是一项附加的工作需要进行，又导致额外的投资。因此，有必要加强对企业人员特别是企业老总和信息中心人员的培训，使他们能够充分认识IT规划的重要性和必要性。

1．3 IT规划的必要性和重要作用

按照正常的流程，企业要搞信息化建设需要经过三个阶段的工作：管理咨询、IT规划和信息化建设，IT规划是不可或缺的工作。企业信息化建设的周期长，投资大，不确定性强，只有进行IT规划才能够从总体上把握信息化建设的进程。IT规划是“企业信息化”大厦的基础，没有IT规划，企业信息化大厦将是建立在沙滩上，后果可想而知。

IT战略规划给企业带来的益处主要有：

(1)企业信息化建设的步伐、重点、方向与企业的发展战略保持一致，提高企业充分驾驭IT的能力，提升企业竞争力。

(2)企业可以脚踏实地，客观地结合目前和未来的发展状况，决定企业进行信息化的重点，避免了不负责任的IT厂商为追求自身的销售额而鼓动企业盲目上马大型的信息化项目。

(3)企业领导人和各级部门对信息化建设的指导思想、工作原则、重点应用领域、关键成功因素等形成统一共识。

(4)企业内部IT人员、应用人员未来应具备的知识层面与技能、技术选用的评估标准等有了事先的明晰。

(5)帮助企业提高IT投资的收益、降低风险。

1．4论文研究的内容及创新点

本论文主要进行了以下工作：理解作者所在的S集团当前业务现状和发展方向，对信息化建设愿景、目标、使命获得统一认识，这是有效解决IT与业务衔接的关键任务。信息化战略和规划的目标是使得信息化未来的建设方向能与集团的整体业务战略保持一致，结合集团的信息化现状和未来的业务战略和管控要求，规划了集团IT治理体系蓝图、信息化应用体系蓝图、IT基础设施架构蓝图、信息管理体系蓝图并对战略规划的蓝图进行了具体地落地实施，包括对项目进行划分，对划分后的项目进行效益分析和风险分析，在考虑了项目间的相互依赖关系后，最终确定了项目的实施路径并给出了项目的资金预算。通过基于Portal的门户项目建设方案整合了系统资源实现单点登录，规范了系统管理流程，增强了系统的访问安全，为管理者进行决策提供数字依据，从而验证了本文IT规划内容的可落地性。

本文主要包括以下三个方面的创新：

(1)描述了对集团型企业的信息规划从无到有的完整过程，采用逐步细化，逐步深入的实施描述过程，可实施性和操作性强，从而对其他企业的信息化过程起到参考作用。

(2)从国内外企业信息化发展现状入手，总结企业在信息化道路上所获得的收益和面临的困境，结合集团的信息化现状和未来的业务战略和管控要求，搭建了集团信息化应用架构，规划了企业信息化蓝图，提出了信息化实施路径，给出了信息化资金投入分析。

(3)按照信息规划路径进行了实践运作，目前使用Portal进行了数据信息集成，通过对比规划前后为集团带来的效益，对本IT规划的有效性进行了论证。

第2章 IT规划设计

2.1 IT规划的含义

IT规划即信息化建设规划，现代企业的IT规划在通常意义上分为“广义”的和“狭义”的。所谓“广义”的IT规划是指从企业的战略出发，结合企业管理需求、业务流程和信息化基础，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化建设。IT规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据。而“狭义”的IT规划则侧重对系统硬件、系统软件、开发技术等进行计划与安排，是围绕技术展开的。这里，我们所讨论的IT规划主要是针对“广义”的IT规划。

2. 2制定IT规划应遵循的基本原则

企业的信息化建设标志着一个企业的现代化管理水平，企业信息化和管理现代化是相互依存、相互促进的过程。因此，要以服务决策层、支持管理层、方便执行层为目标，运用IT规划手段全面支持集团企业业务发展规划的要求。

通常，集团企业在制订IT规划时应当结合国家发展战略、地方总体部署，依据集团企业自身的发展战略目标，立足于集团和行业实际情况，以超前的思路、开拓的精神和务实的规划来推进信息化建设。在信息化建设的过程中，应当借鉴一些成功企业的实现案例，并遵循统一规划、统一部署、分步实施、重点先行的基本原则。同时，由于IT规划是一个以信息技术为手段，支持企业各级组织按照科学高效的管理和决策流程去促进集团总体发展的持续工程，IT规划必将经历一个长期复杂的发展过程，根据实践经验，IT规划工作应当遵循以下基本原则：

(1)与企业战略相一致原则

首先，IT规划应从企业本身的发展战略出发，而不是从企业应用系统的使用需求出发，IT规划与企业经营战略相结合，符合企业现阶段的发展水平和发展需求，与企业经营战略相一致，才能够真正利用企业信息化的发展，实现企业整体的战略规划。

(2)整体规划原则

IT规划不能只着眼于现有的业务需求和管理模式，而是应该利用科技手段结合企业自身的特点，解决当前存在的问题的同时，兼顾未来的发展需求，促进管理模式的优化。企业的总体IT规划应当依据行业特点和现阶段发展情况，确立适合本企业的全局发展观点，避免从局部出发，重复建设，造成浪费。

(3)协调发展的原则

IT规划是一项长期的、复杂的系统工程，需要集团企业制订统一的中长期发展规划。信息化规划和建设必须强调以集团为主导，通过统筹规划，经费扶持等有力措施来加快信息化建设进程，理顺各种关系，规范投资主体行为，减少不必要的重复建设。

(4)长期发展原则

IT规划方案应具有一定的柔韧性，能适应未来一段时期业务模式的变化，能够配合日后管理方案的变更，并随工作流的变化而变化。保证规划具有可扩展性、技术前瞻性、接口灵活性等特点，合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地。

(5)局部服从整体原则

在集团企业中，各个次产业集团可能因为业务模式不同，管控的重点不同，自行开发一些个性化信息系统。这类应用通常只对局部业务开展并与某项具体业务结合紧密，这就需要次集团开发项目建设服从总部的审批监控，并提供能与总部系统相连接的规范的数据接口。

2. 3 IT规划内容及解决的主要问题

IT规划包含两方面的内容，一是信息化战略规划，这方面内容主要是在深入研究企业发展愿景和战略的基础上，制定适合公司发展的IT愿景和战略；二是信息化发展步骤，这块内容是IT规划具体实施手段的指导，一般应该包括信息系统的架构、信息系统的组成、信息系统各部分的关系，以及企业信息化建设需要进行的基础投资，如系统环境和网络环境建设的搭建原则等。

信息化的作用还在于管理，也就是IT治理，公司合理的IT治理架构将能够为企业信息化发挥最大效能起重要的作用。

本文作者多年担任S集团信息部部门负责人，对集团的业务及信息化工作非常熟悉，为了顺利推进企业信息规划的进行，使IT规划能够更加务实，切实地搭建符合本集团实际情况的信息化框架，制定可操作的信息化建设步骤，指导企业未来几年的信息化建设，首先需要解决本企业信息化现状中存在的几个关键问题：

IT战略和企业战略的脱节。没有分析企业经营战略和业务需要，对信息化的理解停留在厂商具体方案的理解层次，忽略IT战略和企业战略的一致性，走弯路、多走路、走错路的情况比较多，缺乏企业信息战略规划指导。

缺乏企业信息架构的总体布局。没有针对业务的信息需求和市场驱动需要，定义明确信息系统的技术、数据、应用标准和架构，进而提出企业具体解决方案结构。面对铺天盖地的各种企业网解决方案，电子商务、决策支持、ERP， CRM，SCM， BI， KM等，只能被动地去实施，风险可想而知。

缺乏可靠的实施保障计划。企业信息化的实现，涉及组织、开发、项目管理、营运、资金、人员、流程等全方位的系统工程问题，因认识、准备不足，实施过程存在很大风险。

总之，目前本企业信息化面临的最大问题，是如何针对企业的现状、战略、业务、市场，量体裁衣，提出适合企业自身发展需要的信息战略规划，既能符合企业长期发展战略需要，又能适合企业成长的业务、资金、扩张的年度发展需要。

2. 4 IT规划方法

IT规划是一个信息化和管理的沟通、冲突、统一的过程。这个过程需要根据企业的具体情况，分为多个阶段逐步实施。

(1)明确企业的战略目标

确定企业战略目标的过程，是企业发展远景明晰化的过程。优秀的企业需要有明确的、能够通过持续不断地努力实现的战略目标，并保持一定阶段内的相对稳定。

S集团是省商业厅整建制转体组建的大型国有企业，经过十多年发展，现己成长为以现代零售为主业，以制药和房地产为重点产业，涉足酒店、传媒、教育、矿业、投资等多元化发展的大型企业集团。2010年集团实现营业收入370亿元，实现利税32亿元，两项主要经济指标连续八年增幅在30%以上。面向未来，S集团根据宏观经济走向和企业实际情况，研究确定了2010-2020年的“双千亿”战略目标：以2009年销售收入256亿元为基数，到2015年，集团销售收入超过1000亿元；到2020年，集团销售超过2000亿元。按照“控制权上移、经营权下放”的管控模式，集团立足战略及投资控股复合型管理的基本定位，发挥战略规划、搭建投融资平台、资产管理、资源协同和风险控制的作用，做到“财务集中、投资拢住、审计加强、用人管好、考核到位”。

第3章S集团IT规划蓝图

制定集团信息化战略规划必须考虑信息化如何配合集团的业务战略和管控模式，并支持业务能力的提升和运作效率的提高。信息化战略和规划的目标是使得信息化未来的建设方向能与集团的整体业务战略保持一致。

为实现集团管控的职能，在信息化建设过程中要贯彻集团意图，支持集团监控和决策功能，统一掌握共享资源管理，建设可以支持集团管控职能的核心系统。依据集团的管控模式确定集团的IT组织模式为“混合共享式”，即总部建立“IT中心”，并与其他IT组紧密合作，同时在次集团内保留部分IT人员，该模式有利于支持总部的集中化管理和资源优化，并适当的考虑了各次集团自身的特色和专业化需求，更适合集团信息化建设的管理方式和发展目标。

3．1信息体系架构

要实现集团全面信息化的目标，充分发挥信息技术对集团管控和产业运营的支持和推动作用，建成集团统一集成的信息系统，在保证资源投入的前提下，需要首先搭建集团信息化体系架构，如下图3—1所示，依此架构来指导集团信息化未来的发展方向。该架构由四部分组成：信息管理体系、应用体系、基础设施、IT治理体系，以下3．2节分别论述信息体系架构四部分的规划蓝图。

在架构设计时充分考虑了如下的信息化建设原则：

集中化

(1)集中管理支持集团管控的相关系统的规划、实施、运营。

(2)充分利用全集团的信息技术力量进行管理、建设、推广与维护。

(3)集中管理基础设施的规划、实施、运营，建设集中的数据中心和IT技术服务中心。

标准化

(1)通用软件的标准化：尽可能使用成熟的技术，减少对成熟软件的修改，避免完全差异化的定制开发。

(2)信息技术的标准化：应用系统接口标准化、应用系统实施方法标准化。

(3)IT服务流程标准化：适时建立服务水平协议，实现IT服务管理的标准化。集成化

(1)实现业务信息、管理信息的就源输入，保证信息的真实性、准确性、及时性。

(2)实现最大效益，通过运营相关系统与后台管理系统的集成，实现物流、资金流、信息流的高度集成。

(3)整合集团信息资源，支持企业快速而准确的决策支持分析。

扩展化

(1)适应不同管理层和管理模式的要求，并考虑到未来在组织结构、业务模式、业务流程上的可能变革，系统建设具有可扩展性。

(2)符合国际相关行业业务发展趋势，业务和管理系统具备业务和管理模式的先进性。

(3)系统建设符合IT技术发展趋势，在注重性价比和总拥有成本时注意先进性。

3．2 IT规划蓝图

为实现图3-1的信息体系架构，需要从四方面进行建设，从而支撑整个集团的信息体系大厦，下面首先分析信息管理体系、应用体系、基础设施、IT治理体系各自的体系蓝图。

3. 2.1信息管理体系蓝图

明确集团的信息架构规划，是进行企业应用系统架构规划的基础，它将提高集团总体信息管理水平，并为应用体系的规划、应用系统间集成方式提供指导.在规划过程中需做好以下三个方面:

(1)明确信息需求—根据集团各级管控和业务运营职能的要求，识别企业内外部信息以及相应的质量业务运营、管理控制、决策分析所需的、时效要求。做好信息需求会为业务运营、管理控制、决策分析的信息目标提供指引。

(2)信息分析归类—对所需的企业内外部信息资源从结构、管理属性进行归类，并分析不同类别信息之间的主要关系。对信息分析归好类可以为应用体系的规划，应用系统间集成方式提供指导。

(3)制定信息标准和流程—制定高层次的信息资源架构以及收集整理信息的主要内容，明确集团层面主要的信息标准规范、信息架构和主要流程的关系，可以为信息集成标准的建立、应用系统的选择提供基础。在信息管理设计时应遵循以下原则，如图3-2。

为实现集团管控职能的核心系统，需要关注战略发展信息、投资管理信息、财务管理信息、审计管理信息、人力资源管理信息、资产管理信息、项目管理信息及其它信息。

战略信息管理:建立统一的行业、竞争分析信息库，实现对战略规划、监控评估信息的整合管理。

投资信息管理:通过不断完善投资管理政策及相关信息，加强对投资规划与预算、投资项目信息的管理与监控。

财务信息管理:通过建立统一的财务信息体系，提高核算、资金、预算、财务报表与分析信息的准确性与及时性。

审计管理信息:通过建立审计任务信息库提高对业务信息的掌握。

人力资源管理信息:建立集团统一的人力资源信息标准，促进统一的人才库建设，实现员工在企业的全生命周期管理。

资产管理信息:加强资产管理制度和流程，通过系统实现资产管理流程化。项目管理信息:实现集团对项目的全面监控，加强对规划与政策、项目资源、项目进展及项目成果信息的统一管理。

其他信息:除了核心管控职能，集团还需要对商务、法务、公共关系、行政后勤方面的信息加强管理。

在明确信息需求和分类的前提下，需要进一步进行集团、部门级的编码、名称、单据、报表等信息承载体的规范设计，同时不断建立和完善覆盖集团各层面的信息管理制度和主要流程。

3. 2. 2应用体系蓝图

1.应用系统架构规划

从应用系统上看，在集团业务战略不断推进的情况下，为实现集团“控制权上移，经营权下放”的管控模式，目前必须建立相应的应用支撑体系。集团应用系统架构要支持以下业务目标的实现，如图3-3。

根据对集团未来组织管控的行动构想，结合目前行业应用架构先进实践，总结出如下的应用系统需求，如图3-4。

应用系统架构说明:

限于篇幅，本文只论述集团信息规划的应用系统，产业的业务运营系统略去。对应于3.1节信息体系架构中的应用体系，决策支持系统/数据仓库的架构中的数据仓库由集团统一建设，各个次集团在集团统一数据仓库上建立数据集市，决策支持系统采用标准软件，集团及次集团根据自身需求在各自的数据集市上建立决策支持展现;管理信息平台包括集团与次集团采用共享的财务管理、项目监控管理、经营计划与预算、人力资源管理、资金管理、资产管理系统、投资管理系统、内部审计系统、呼叫中心系统:业务协同平台包括基础层(办公系统、视频会议系统、邮件系统)和呈现层(门户系统)，呈现层的内部门户系统由集团统一建设，并与各次集团板块集成实现内部门户展现，各个次集团可以自行建设各自的外部门户，集团外部门户提供各次集团门户的链接。知识管理平台集成在门户系统中.

同时要注意标准化系统，对于各次集团都有的系统模块，采用标准化系统实现，各次集团可以根据自身需求进行定制，包括项目工程管理系统和客户关系管理系统。同时实现应用系统集成，集团建设企业服务总线平台以实现集团系统之间、集团与次集团系统之间的数据集成、流程集成、界面集成。

集团未来应用架构建设的重点是建设集团共享的管理系统、企业数据仓库和共享的基础办公应用，并通过门户进行应用整合。

集团主要系统之间的数据接口如下图3-6所示。

集团系统与各次集团系统之间的数据接口如下图3-7所示。

财务系统的项目预算执行情况、项目成本数据、资金数据、应收应付数据实时传递到项目监控系统，项目成本数据、资金数据、销售数据、应收应付数据、非流动资产数据实时传递到决策支持系统，财务数据、销售收入、成本数据实时传递经营计划与预算管理系统，财务凭证对应关系根据需要传递到审计与内控管理系统，应收应付数据实时传递到资金管理系统，同时经营计划与预算管理系统、资金管理系统的数据、各板块核心业务系统的数据发生变化时会实时更新到财务系统。其余系统之间的数据交换过程略。

由于系统之间存在数据交换，可以考虑建设企业服务总线平台，以降低系统之间的接口复杂性，实现各系统有效集成并降低成本，实现包括数据交换、应用服务调用、门户服务等功能，实现整体SOA架构。

根据集团管控需要，应用系统部署方案要从逻辑和物理两方面去论述和考虑侧。逻辑部署:指应用系统的部署，采用一套系统还是多套系统;对于多套系统的情况，还可以根据选型，分为一种系统还是多种系统。根据本项目的需求，集团共享的应用系统和集团标准化的应用系统都指同一种(型号)系统。

物理部署:指运行应用系统的设备部署，采用一套设备还是多套设备，同时也包括设备的物理部署点是一个还是多个。

逻辑部署和物理部署的组合方式主要有如下四种:

(1)物理分散+逻辑集中

集团共用一套应用系统，但部署在多套物理设备上，并可能安置在不同物理位置;一般适用于用户众多、数据量巨大，实时性极高的应用，这种分布式的架构主要用来解决性能瓶颈。

(2)物理集中+逻辑集中

集团共用一套应用，并部署在同一套物理设备上、并放置在同一物理位置，这种部署方式一般适用于高度管控的集团系统。

(3)物理分散十逻辑分散

集团及各子集团使用多套应用系统，分别部署在不同的物理设备上，并放置在不同的物理位置，该方式一般适用系统用户比较分散，而且彼此之间集成要求比较低的情况。

(4)物理集中+逻辑分散

集团及各子集团使用多套应用系统，但部署在同一套或不同的物理设备上，放置在同一物理位置上，该方式一般适应于集中的数据中心管控要求。

基于集团对基础设施整合的原则及集团的管控模式，信息系统采用逻辑和物理集中部署的方式。

3.应用系统功能定义

要实现集团管控职能的核心系统，信息系统建设中应用系统必须要有相应的支撑，由于涉及到公司内部经营细节，只将集团共享的12个主要应用的功能进行简要介绍。

(1)财务管理系统:集中建设财务管理系统，有利于支持集团财务集中管控要求，并有效支持其它管控目标的实现。同时还需要实现集成化，实现财务业务一体化，保证数据的及时性、准确性和全面性。财务管理系统通过与预算管理系统、资金管理系统、产业板块业务运营等系统的集成，实现财务业务一体化，保证数据的及时性和准确性。

(2)资产管理系统:资产管理可以通过企业资产管理系统解决方案实现，通过加强资产管理制度和流程，并通过系统实现资产管理流程化。

(3)资金管理系统:资金管理系统功能包括资金计划、资金集中和调拨、资金头寸管理、银行账户管理、资金报表和分析管理。

(4)经营计划与预算管理系统:集团需要建立全面预算和控制体系，通过专业化预算系统实现集团的精细化管理，加强预算的事前计划、事中控制和事后分析能力。

(5)项目监控管理系统:实现对大量项目管理运营信息的及时、准确上报与分析实时掌握项目核心的进度、资源、风险、绩效方面的信息，便于总部进行及时的监控管理与支持，降低项目风险，提高项目效益;通过信息系统将项目管理的流程和管理控制点固化下来，促进对重点项目管理模式和流程的规范化和标准化.

(6)人力资源管理系统:人力资源系统建设的目标是使人力资源管理整体上适应集团统一的战略规划要求，个体上应体现人才的选、留、育、用、考的管理，为了实现上述目标，集团人力资源系统需要按数据管理、传统人事管理、人力资源管理、决策支持、共享与协同五个层次进行建设，支持管理思路和业务流程落地。

(7）投资项目管理系统:建立集团公司、次集团及下属单位对重大投资的一体化投资管理体系，统一计划口径，避免资金和资源浪费。有效传达集团总部管理意图，提高管理效率。

(8)决策支持系统:集团应该建立企业级别的数据仓库，先整合财务、人事和零售相关数据，加强主业的决策支持，并通过迭代逐步实现其他板块的建设。

(9)审计与内控管理系统:利用审计与内控管理系统，可以帮助集团及时监控和发现问题，提高审计效率，控制企业风险。

(10)办公自动化系统:使各类静态的文档能够按权限进行保存、共享和使用，提供方便的检索方式，在内部建立起信息发布、交流的环境，有利于经验分享。

(11)企业内/外部门户:集团内部门户可以跟业务系统进行有效的集成，实现企业员工的工作平台。集团的外部门户可以由集团和各个次集团分别根据集团整体的品牌风格要求进行建设，彼此之间相互链接;企业信息门户技术功能包括展现服务、门户服务以及应用集成与整合服务、企业目录服务，满足门户网站信息内容类型与服务的可扩展性需要。

(12)知识管理系统:知识管理的功能包括知识库管理、知识采集、知识地图、知识专家、知识搜索等。

3. 2. 3基础设施蓝图

IT基础设施不仅仅是由网络、服务器群组和PC等硬件组成，而是一个支持多种应用系统协同、高效运行的信息环境。目前集团各单位的基础设施建设发展不一致，需加强统一规划力度，完成集团IT基础架构设计。设计基础架构过程中，首先明确IT基础设施设计的指导原则，如图3-9，以此原则贯穿整个设计过程，指导信息基础设施设计方案。