ERP实施：管控重于应用

ERP帮助企业整合资源，提高效率，节约成本，这一切只有一个目的，提高企业竞争力。

要成为真正出类拔萃的企业，企业管理人员不仅要整合不同应用系统，更要整合不同企业间的信息流。ERP对大中型企业物流、资金流和信息流进行一体化管理，企业生产，供应，销售等通过企业的计划系统有机的联系在一起的，并保持着连动关系，ERP更加注重管理的全面性、系统性，更加重视企业与外界的联系，支持全球化经营，因而十分适应知识经济时代里中国企业的现实管理要求。从企业的结构和管理角度来说，ERP系统的本质是一种权利再分配。ERP是一次放权行为，对于部门领导而言，部门的权力也透明化，流程化，在标准化的系统上重新建立规章、目标和工作流程。

2 实施ERP的成效

随着科技进步和信息化的发展，人们正经历着从工业经济时代向知识经济时代转变的过程。面临着全球化的大市场竞争环境，中国企业逐步认识到要提高企业竞争力，走国际化发展之道路，就必须整合企业经营，全面强化企业内部资源管理，形成企业持久发展的“内功”，同时还要实现对全社会资源的有效利用，以快速应对趋向多样化的用户需求。需要借助于信息科技的最新成果来优化和加强企业的运营和管理。国际上大石油公司信息化发展经历数据集成、专业集成、部门集成和企业集成四个阶段。如图1所示：

ERP正是处于企业集成阶段，为企业管理层做决策提供数据支持。它是一种源于美国的现代企业管理思想和方法，在国内外应用中也取得了明显的绩效，甚至有些企业以为它无所不能，忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和适用范围，所以任何企业投资实施ERP项目应该根据自己的战略意图，使ERP项目能够充分符合企业的战略取向。

ERP将产、供、销、财务等多个模块集成。各子模块都可以直接输入原始单据（企业自制的原始凭证，如：销货发票，出、入库单等，完全由计算机直接打印），并由微机根据原始单据的类型和经济业务事项自动编制会计凭证、自动登记各相关账户，从而实现了一张入库单、一张发票一次录入，车间、仓库、全厂各业务部门会计、统计的总账、明细账、业务台账由计算机一次完成的工作流程。只要原始单据无误，计算机所编制和登记的会计凭证、账簿记录就不会有错，从根本上解决了长期以来一直困扰着我们的账务串户错账问题，使应收账款、应付账款准确率达到99％以上，解决了部门与财务、仓库与财务、仓库与车间、车间与财务账账不符、账证不符的问题，保证了会计数据的真实、完整，使会计基础工作得到了很大的提高，方便了财务记账。一般而言，企业在采用ERP之后，可在以下方面取得明显的效果：降低库存，包括原材料，在制品和产品的库存，一般情况下，可降低库存资金（15-40%），降低资金周转次数（50-200%），降低库存盘点误差（控制在1-2%）。合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率，如减少装配面积（10-30%），减少加班工时（10-50%），提高生产率（5-15%）等。 准时交货，提高服务质量，实施系统后，一般准时交货率可达90%以上，管理良好者，可达100%。降低成本，如降低采购费，减少资金积压而导致的利息成本、减少因信息传递不灵而导致的管理成本等等。由于生产周期缩短、库存减少、异常情况调整周期缩短等项而降低的成本一般可达5%-12%。

ERP应用是企业的一次管理革命，但其自身也有局限性，需要不断发展和完善。它只是企业管理与决策的助手，不可能代替企业管理者去经营决策。我们对比企业实施ERP的成功失败模式可以看出ERP系统的应用是一次管理改造工程而非IT工程。在实施系统后，绝非仅仅是技术的革命，它同样是一次权力的透明化革命，信息化是企业权利的重新分配，标准化的系统管理必然剥夺一部分原来人为掌握的权限，对原有权利体系进行重新组合。

总结以往企业成功与失败的具体原因，可从几个方面来比较。

随着市场竞争的日益加剧，企业原有的管理体制已经不能适应市场的发展，通过单一环节或层次的管理已不足以解决所面临的复杂管理课题，整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础企业的普遍选择。按照常规系统的应用历程，ERP经过多年的应用应该已经取得丰硕的成果，然而现实却不尽如意，纵观那些已经走上实施道路的企业，有的情况比较乐观，但大多数企业却存在不少问题。

实施ERP后优点多多，提高工作效率，方便管理，但事实真的是这样吗？实施中因为现有流程与ERP流程不符，使用员工自身素质，数据收集不细等原因会导致很多问题的出现。例如，采购方做采购的时候需要做发票预制，但预制往往是错误的，财务在做校验的时候会重新手工更改，这样采购用户就会有意见了，既然财务都能更改，发票预制做不做都可以，数据对不对都行，为什么还要我们做一步这样的操作？这样既浪费时间，又做了无用功。财务与采购的矛盾很大，采购的用户经常在经常做发票预制的时候会有很大的抵触。如果有管理规定，采购的用户必须做操作，这样会或多或少减少摩擦的出现。生产计划和物料需求分析的结果允许用户进行手工调整。但由于物料的上下级关系，会发现对上层物料的计划量进行修改之后，会影响下级物料的相关需求量，而这一点却完全被忽略了。如果用户进行真正应用之后，会经常发现生产的半成品总是出现短缺或者过剩，与其上级的计划不符。目前系统中的数据还不是自动导入，数据也不是实时的，拿库存方面举例，物料采购入库后，库管员收货时就会按采购订单收货，但收货量的数据是可以更改的，在没有管控的时候，库管员就会随意更改收货量，造成管理的盲点，“图谋不轨”的人就有了可乘之机。之后如果有人发现问题，查找原因，库管员在盘库的时候就会更改盘盈亏的数据，让人找不到证据。遇到这样的问题，我们可以通过细化权限，增加审批流程等方法控制。由于人员数量的原因，往往做到权责分离的部分，由于人手不够，造成一人多岗，既做采购又做收货，这就会造成管控的盲点，内控虽然有管理，但在实施中都会把权限的角色分开，但实际中又把多个角色都加到同一个操作员的身上。类似以上的问题还有很多很多。只要通过人为的管理，才能有效的控制盲点的出现。

ERP的灵魂是管理思想，主体是体现管理思想的管理应用模式，技术是其建立的支撑，它作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。很多人有这样的误区，认为ERP只是一般意义上的企业信息化建设，一个计算机硬件、软件和互联网系统的建设，往往忽略它是企业管理思想再造，要通过其有效的管控对流程的盲点进行规范。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用其他现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。

从图中我们不难看出，目前系统操作员操作时并无任何系统监管，只有靠人为强制监督，方可做到权限的细化外的管控。

有效的管控是ERP实施应用的组织基础和组织保障，借助信息科技的最新成果来优化和加强企业的运营和管理。它的实施应用需要企业在管理思想上的革命，在管理流程上的重组以及管理手段上的更新。企业应当充分认识到，即使有了计算机软件的规范，完成企业系统的改造也是十分艰巨的，必须有脱胎换骨的思想准备。ERP之所以成为一把手工程，是有很多实际业务与理论上的理解完全不同，需要领导拍板下决定。ERP涉及到企业管理机制、生产组织方式、人员素质等诸多因素，要涉及到企业的每一个部门，都需要有最高决策层的领导与推动，需要各职能部门间的紧密配合与相互协调，由熟悉业务的管理人员和熟悉技术的计算机专业人员一起，对企业业务处理流程进行重新设计，去除冗余和无效的工作环节，并在此基础上调整企业组织结构。

当ERP系统建立时，它必然对原有平衡的权利体系进行一次新的重新组合。管理学中，管理四要素为计划、组织、领导、控制，这都不是ERP系统完全能做到的，需要管理者的人为干预，处理历史遗留问题，方便业务流程畅通。实施ERP的挑战不只是计算机系统的改造，还要有员工处理基本工作。ERP是信息技术和管理技术的完美结合，企业决策人和管理者，甚至普通员工，要不断学习、研究、掌握现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通讯技术的最新发展，用现代管理理论和信息技术武装头脑，开拓眼界，要求全体员工的积极参与，各负其责。系统不是万能的，很多盲点需要人为加以干预，分析利弊，需要领导决策。

4 结语

从企业自身条件出发，科学组织，合理的增加人为的监督管控，人为干预，减少系统与流程的盲点出现，做一些流程优化、组织机构和管理制度及管理方法的变革工作。结合管理方法变革工作，才能最大效度地为企业创造效益。最终实现管理现代化，提高企业竞争能力。