供应链的载体是商品，而其核心价值是产业链计划，以及伴随着来的现金流和毛利的节奏控制。产业链分为采购（品牌商品还需要企划设计生产）、仓储物流、网站营销、快递，以及后续的退换货处理。其中采购是商品资源获取的源头，也是现金流扭转的源头；仓储物流是商品资源保有载体，它既是商品价值的保有，也是商品价值的风险所在；网站营销是商品变现的环节，回收现金流、毛利变现都是靠这个环节实现；快递是商品价值传递环节；退换货是商品价值的屁股，一定要擦干净，但也不能擦太干净，会损坏屁股的。（过分惯着用户，就是利润的大量流失，后面会将怎么流失的）

所以大家可以看出，如果没有精确规划和操作计划，哪个环节脱节或臃肿都是致命的，比客户体验差要致命很多。采购脱节将错失销售良机，采购臃肿或者品类偏差较大，将导致现金流无法变现或大幅贬值；仓库物流脱节则导致订单周期长、网站商品库存与实际库存不符，客户体验差，但如果臃肿，则导致固定投资过多、商品流通不畅；网站营销环节脱节，将导致库龄越来越大，周转周期越来越长，而销售环节过于粗放，导致毛利不必要的损失；快递环节相对较单纯一些，但是偏远地区快递一定需要加强与用户沟通，避免不必要的投诉；退换货是客户体验的标志之一，但过于放任，利润将大幅下降。

所以要做真正的供应链分析，就得先进行计划分析，从战略目标（如销售增加100%，毛利增加80%），细分各品类采购多少（包括新增品类），如果自主品牌，还需要考虑设计多少品类，加价率多少合适，生产原材料如何控制，生产成本和到货时间如何计划；随之而来的是物流仓储计划，仓储投入和人力计划（包括到时预计剩下多少老货，早一批新货什么时候到，第二批到的时候能卖出多少），接下来营销，营销的要点是根据商品生命周期来制定营销策略，控制每类商品全部销售出去时有合理的平均毛利；快递、退换货不在计划之类，他们是运营环节中的重要部分。

计划分析的要点是紧跟战略计划，进行what if分析，并将分析反馈给战略，同时战略若调整，计划分析接着调整的宏观性分析。

[供应链各部分分析简要介绍]

上述供应链计划分析，更多是宏观统计，紧密结合战略计划的分析，那么要实现战略计划，就得对供应链精耕细作，才能达成目标。

采购分析，采购分析主要目的有2点，一是采购前的分析，分析销售品牌、品类的构成，指导采购合理优化他们的构成，并根据战略目标预测各细分品牌、品类、规格商品的销售数量供采购参考；二是，根据实际采购数据，对各品牌、品类，以及对应的数量、价格，进行统计，给出仓储物流、销售环节建议，例如哪些商品平均可以打7折才有盈利空间，哪些商品最佳销售周期只有2月等等，统计出来的商品动态属性，将对后面的分析有关键作用。

仓储物流分析，仓储物流计划性分析、库龄构成分析、与销售一起的动销分析、人员绩效分析是比较普遍的几个分析。其中计划性分析包括根据采购和销售预测，仓储物流需要准备多大的容量，中间由于采购的进、销售的出，可以进行动态掩饰，预测库存最大峰值，仓储可以通过调整采购到货时间错峰，或者仓库扩容来解决问题。库龄代表一个品类在仓库平均存放时间，动销是仓库的各品类、SKU的库存根据历史记录还能制成多久销售等等细节分析，在这个概要性文章就不多讲了。

营销分析，前面采购的时候，就决定了营销得按什么节奏才能赚钱、不亏钱，所以网站运营所谓的引流爆款商品、轮番曝光、正常销售与促销，其实都是根据商品生命周期来制定策略，而不是根据所谓的客户需要来制定，因为客户需要你长期一直地把所有商品做促销，你能做么？这是很多分析师的误区，也难怪，这个分析是商品分析与用户分析的交界处，属于用户分析的朋友当然习惯从用户角度切入分析了。

快递分析主要是评估性分析，当然也可以进行操作辅助类服务，例如快递最佳路线等，但目前条件不太成熟。

退换货前面提到会大幅降低利润，可能不少朋友在问何以见得？在退换货中，都需要人力跟踪服务，人力成本其一，而退货的商品，需要清理（服饰类还要清洗晾干）才能入库，污损需要花费处理，仓库内的人力成本都将比正常商品管理费用加倍，试想这样的成本压力，某电商10%还多的退换货率，将增加多大的成本压力，换来的客户体验真的带来更优质的持续客户价值？

[供应链分析总结]

回到开头提到的核心是现金流和毛利最大化，优化供应链就是为了让足够大的市场发展前提下，获得足够多的毛利，商品供应链分析不清楚，只是分析用户，是搞不清楚电商在卖给用户的价值是什么，我们赚钱没有的。另外这里提到的现金流，是财务那块内容，这里不多分析，但说明供应链管理对于企业命脉是多么重要。