1 业务流程重组的实施框架

1.1 影响BPR实施因素的模型

Hamid从影响BPR实施的组织因素进行研究，这些因素可以根据客户、员工和组织的关注点不同进行管理。认为研究BPR成功因素有许多不同的看法，BPR关键成功因素可以根据业务流程的对象进行分类，见图l。将关键成功因素分成二组：流程再设计和变革管理。对于流程再设计成功因素又能分成三种类型：流程的成功因素、项目团队管理的成功因素和IT相关的成功因素，对于变革管理成功因素又能分成三类：面向员工的因素、管理者／领导者的因素和组织的因素。

Hamid综述和分析了BPR成功因素和失败原因，根据组织和人员对BPR的影响，进一步总结出BPR实施的关键影响因素是：管理行为、组织结构、组织文化和客户，提出影响BPR实施因素模型，见图2，并通过提出假设、实证验证的研究方法，得出与BPR成功因素相关的参数有：高层管理者的支持、变革管理、资源(包括人力和财力)保障、平等文化和客户的关注。

Reijiers提出以工作为中心的BPR框架，见图3。该框架的BPR影响因素由相关的六个因素组成：客户、产品或服务、流程、参与者、信息系统和技术。该框架中参与者、信息系统、技术与流程密切相关，以支撑产品和服务为目的，最终满足客户的需要。该框架存在一定的局限性，没有考虑其它一些重要因素，如组织结构、员工管理、沟通等，忽视了其它可能的重组机会。另外，该模型过分将实施BPR的技术和方法作为一个独立的因素。

1.3 彻底变革的概念模型

Rodney根据BPR彻底变革的特征，综述了相关的影响因素，推导归纳出BPR的概念模型架构，如图4所示。指出组织创造力和洞察力是彻底变革的基本影响因素，标杆和IT使能作为关键支撑因素，IT部件直接支持彻底变革的流程，附加在这些因素之上的是人员、文化和培训等。他总结出彻底变革的四个关键成功因素是：创造力、洞察力、标杆和IT。创造力对彻底变革的影响力最大，洞察力在彻底变革的整个流程中起重要作用，标杆在变革流程中是不断演变的，IT使能是不断变化的，IT部件决定于传统系统和组织对IT的认识。

Kettinger和Grove总结了前人的成果，将流程重组和流程改进的思想结合起来，提出了业务流程变革管理的理论框架模型，如图5。

哈默对BPR的定义强调的是所谓激进式的实施方式。但在现实中，不同行业、不同性质企业以及企业处于不同阶段所采用的流程重组形式各不相同，更多的企业特别是大型企业往往选择流程改善(BPI)的方式，即所谓渐进式的实施方式。

梅绍祖和Teng提出BPR的三个方面：幅度、广度和深度，见图6。幅度是指再造手段的激烈程度，有的组织采用渐进方式，进行局部的流程改进和优化，有的组织则重新设计作业流程。广度是指再造的范围，其大小从部门内、部门间到公司之间，研究显示，部门内BPR的绩效提高不如跨部门的显著。深度有二个层面，一个是流程再造仅涉及技术与步骤的改变，更深层是指企业结构与文化的改变与适应，要达到企业再造的目标，除了需要引进信息技术外，更重要的是需要整个组织环境的配合。BPR只有在较为宽的范围内进行，而且渗透到企业文化的层面，才能取得较好的成效。宽度是取得再造成功的前提，深度是再造成功的保障。

Nelson和Coxhead提出：流程重组展示了组织如何将职能分散的任务集合成统一的横向工作流。BPR概念可以引伸出各种术语：流程变革、业务转型、流程再设计、业务流程转型及核心流程再设计，他们根据BPR的各种定义总结出流程的变革范围。如图7。

Stoddard和Jarvenpaa指出：可以将变革分为演进式和革命式，应根据变革的目标来确定变革的范围和深度。演进式变革是长时间连续的增量改进，革命式变革是短时间内的彻底变革。对于组织转型，必须对组织的关键性质进行变化，如工作、技能、结构、分享价值、衡量系统和信息技术。自动化是最小的变革，转型是最深的变革。演进式的变革是渐进的和分阶段的，变革的时间较长或者在一段时间内仅改进一部分。革命式变革是快速的，并且会带来一系列的变化，如业务实践、文化和组织结构等。

Madhavan等人针对流程演进式和革命式变革列出了其变革的元素。提出一般BPR在设计阶段采用革命式方法，而实施时采用演进式方法。革命式的变革一般需要借用外部资源来推动，需要成立专职独立的项目团队，一般实施前企业的经营业绩较差，另外需要对人力资源和IT系统进行同步变革。BPR实施的阶段目标明确。

3 BPR的实施步骤

BPR实施阶段的合理划分是BPR实施成功的关键，是BPR实施研究的重要内容之一，许多学者在这方面进行过一系列的研究，但归纳总结出的实施阶段数、阶段分类各不相同。有许多BPR理论工作者、咨询公司或者一些企业从不同的角度和从实际实施过程中进行分析和总结，对BPR的阶段和实施步骤进行设计，其中一些代表性的BPR实施阶段划分方法可以归纳为如下表1。

表1 BPR实施阶段的划分方法
 

Hammer和Champy列在《企业再造》一书中明确指出：BPR的目的就是“在成本、质量、服务和速度等衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。并提出显著进展不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。显著的目标是指：周转周期缩短70％，成本降低40％，客户满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25％。

Dvenport和Short提出：全面的流程再设计应该以特定的流程愿景和相应的目标为依据，用公司的战略来指导公司BPR特定目标的实施，BPR的目标包括成本的减少、时间的缩短、产品的质量的提高和工作质量的提高。成本的减少应该采用合理化法，不能过度，可以利用其它的目标来达到减少成本的目的。时间的缩短常用的方法是采用并行工作法，IT系统能很好地将并行的任务协调一致。产品的质量通常来自于生产环境流程的改进，产品质量可以是产品完全一致的、按需可变化的或者无缺陷的，质量的评价应该由客户来评价。工作质量是通过自动化等手段来提高效率。

Sarkis等人采用网络决策层次的方法来评价制造业组织实施BPI结果，评价分成战略性评价和运作层评价，战略性评价包括成本、质量、时间和柔性，这些因素之间是会相互影响的。运作评价包括报废、反馈、初始成本、循环成本、交付时间、新产品开发时间、产品柔性和数量弹性等。计划分为长期计划和短期计划，战略因素的重要性将会随着时间推移而变化。

另外，还有许多学者从一些案例分析以及其它层面提出各种评价指标，如表2。

表2 BPR评价指标一览表

5 结束语

本文首先对企业业务流程重组的内涵。实施框架和实施方法研究综述。其次对企业业务流程重组关键成功因素和实施框架进行综述，重点分析了五种模型框架，认为Kettinger和Groverpl的业务流程变革模型因素比较完善，但还存在需要改进的方面。接着分析了流程重组的实施阶段，重点是业务流程重组的企业状况、实现方式、实施步骤。最后指出现有研究的不足之处，还有很多问题有待于进一步研究。