0 引 言
改革开放三十年后，中国企业凭借着惊人的增长速度大大缩小了与欧美企业的规模差距。但相对于欧美成熟企业而言，中国企业的流程管理方式较为简单。企业的流程管理往往就是简单的由企业管理层做决策，各个部门执行。这种粗放式管理在改革开放初期由于市场竞争的程度较弱和企业规模较小而并未出现很大的问题。但随着中国企业规模的不断扩张、中国市场的成熟和产业竞争的加剧，特别在中国逐渐成长为全球性企业的时候，这种不关注流程的简单管理模式已经无法满足现代企业管理的需要，企业的流程变化速度远远跟不上市场的变化，企业运营效率低下。
从竞争的地域范围来看，中国企业与世界其他企业的竞争范围已经由中国本土市场扩展为全球市场。无法拥有全球营销网络和全球供应网络的企业很难生存。如电脑行业，中国等新兴国家的个人电脑品牌很难在欧美本土与戴尔、宏基、惠普等世界品牌竞争。在亚洲和南美等地的新兴国家，个人电脑的巨头虎视眈眈，期望用他们强大的供应链、资金链以及品牌优势将中国等新兴国家的品牌电脑赶出国际市场。从产品本身来看，个人电脑的生命周期日益缩短，产品在设计、生产、推广、物流等各个环节的更新节奏越来越快。从市场需求来看，个人消费者对产品的要求越来越个性化，商务类采购者对产品要求已经从简单的性价比扩展到售后服务和商务增值等细节方向。这些变化对企业的管理能力，特别是决策层的管理能力要求日益提高。这同时也要求企业的销售、市场、推广等前端部门和设计、产品、物流、服务、财务、人事等后端支持部门有更高的运作效率，形成无缝整体运作体系。
在传统的企业管理模式中，企业的市场、销售、设计、生产、财务等职能属于各个不同的部门。这种严格的区分大大强化了企业的专业化能力，但这种细化的管理方式有两个副作用：一是企业的最高决策层没有机会了解各个部门的具体运作情况；二是各个部门之间无法实现高效率的无缝合作从而导致企业运营效率低下。当企业需要经常进行密集的管理调整而适应多变的市场环境时，这种副作用就会愈来愈明显。比如，企业的总裁无法知道自己的某个决策在各个部门中会给实际运营带来多大的工作量，某些部门是否可以承受这种决策带来的后果。这可能直接导致此决策方案在执行后不了了之。又如，前端的销售总监在打单时既需要了解客户，又需要了解产品，也需要了解价格，更需要了解竞争对手的情况，而这些情况分别掌握在产品部门、财务部门、市场部门手中。在各个部门的反复沟通、纠缠中，商机却早已溜走。
在这种背景下，传统的中国企业决策和管理模式已经很难适应高强度的竞争环境。对于正在转型时期的中国电脑制造商而言，如果仍然选择传统的企业管理模式，毫无疑问会遭到市场无情的淘汰。因此，中国所有的电脑制造商都面临着这样一个无法回避的事实—— 传统管理模式的转型。具体来讲，当传统的前端市场部门和后端产品部门的合作方式无法适应高速运转和高强度竞争的市场环境时，当传统的企业领导决策模式无法适应高速运转和高强度竞争的市场环境时，企业家们应该如何创造一个模式去适应新的环境?这种新的模式应该具有哪些特点，又会怎样帮助企业家解决管理问题?
为了解决传统管理模式转型的问题。联想设置了业务变革经理这一新职务。业务变革经理在一定程度上帮助企业提高了运营效率，解决了传统管理模式转型的部分问题。本文希望通过对联想业务变革经理的具体案例分析，总结联想业务变革经理与企业决策层和部门管理层的协作机制，揭示其在企业决策模式和企业管理模式方面的阶段性成果。为中国企业管理模式创新积累理论依据。
1 文献综述及研究框架
1.1 业务流程管理相关研究
对企业业务流程管理(Business Process Management，BPM)的研究始于20世纪末，是由企业业务流程再造(Business Process Reengineer，BPR)的创始人Hammer提出的，其目的是解决传统业务流程无法适应现代激烈的市场竞争环境和日益庞大的企业管理。在之后的研究中，Hammer教授认为流程再造的论点过于激进，因此又提出了业务流程管理(BPM)的理论，业务流程管理意味着“彻底分析流程，在流程的基础上进行有效的企业管理。根据Hammer教授的理论，Meta Group的Dennis G认为BPM“既是一种技术，又是一种概念，它为改进特定的操作性流程设定了目标、策略。在国内，张志军、王绪君根据哈默等人的研究理论联系中国的实际情况提出了企业管理就是BPM，“承受着巨大压力的企业一定要进行流程管理，表面上企业是由业务和职能部门进行管理，但实际上起作用的是流程，没有一个部门的独立活动能创造价值。只有将所有活动放在一个整体的框架之内才能进行，这个框架就是流程。”企业管理就是在为客户创造价值的同时为股东创造价值，而流程是价值的载体，所以在这个意义上来说企业管理就是BPM。同时，国外行业分析报告亦表明，业务流程和企业战略执行日趋紧密结合，国外的很多大型企业都出现了业务流程变革，出现了组织价格管理、战略参谋等新的职能部门和岗位。如惠普等机构出现了专门进行业务流程变革的角色—— 业务流程改进总监(Business ProcessImprovement Director)，专门负责业务流程变革事宜 。
1.2 业务流程变革相关研究
Kettinger W J在业务流程管理研究的基础上，提出了“业务流程变革”(BusinessProcess Change或Business Process Transformation)，他们在前人研究成果的基础上把业务流程再造(BPR)和业务流程改进(BPI)的思想结合起来，提出了业务流程变革管理的理论框架模型(图1)，指出业务流程和组织环境、管理者、雇员、信息需要在战略的指导下输出具有高绩效的服务、产品。基于此模型，Kettinger W J等学者提出关于业务流程变革管理的1O项指导性原则，该原则的定义表明流程变革与企业的组织结构、信息的管理、员工、技术等因素密切相关。
图1 业务流程变革框架图
Hammer用五年时间对一些细分市场领导级企业进行研究之后，于2007年发表了业务流程变革与企业成熟度之间的关系模型(Process and Enterprise Maturity Model，PEMM)。该模型给企业决策者提供了一个业务流程变革的评价框架。Hammer认为两种系列的因素有助于企业流程变革和提高业绩。其中，一种系列的因素被Hammer称为“流程加载者”(Process Enabler)。这个系列的因素包括流程的设计、流程使用者的能力、流程控制的能力等。“流程加载者”可以直接单独作用于某个单独的流程从而决定该流程的效率以及成果。同时Hammer认为流程加载者需要和第二种系列的因素结合在一起才可以帮助企业改善整个综合流程业务。另一种系列的因素被称为“企业整体能力”(Enterprise-wide Capabilities)，包括企业的领导层支持程度、职员对待客户的态度、团队合作的好坏等因素。
1.3 研究框架
目前在学术界，大部分有价值的研究都建立在扎根理论研究基础之上，因为扎根理论研究可以使研究者本人拥有第一手研究样本和资料。笔者参考了钟晨基于扎根理论的个案研究，他们主要运用扎根理论对采集的个案数据进行分析，建立在这样的研究基础上的成果有较高的可信度和可操作性。由于笔者曾长期在联想以业务变革经理的身份工作，因此比较适合采用扎根理论的方式进行深入研究。在联想工作期间，笔者曾经与联想成熟市场、新兴市场、消费类产品、商务类产品的部门负责人分别合作过数个项目。笔者根据钟晨的扎根理论将信息获取分成两个层次，首先选取联想成长为国际大型企业的不同时期内变革经理的工作内容进行深入细致的调查，然后根据研究所获得的信息与分析结果，重新设计信息获取方法，再选取一个典型案例，通过案例分析的方式来获取信息。通过总结对联想业务变革经理制的扎根研究，本文认为有效企业的流程管理应该可以保证企业业务流程在不同部门间顺畅地运营，同时也可以保证在不同区域间顺畅地运营。实现这种管理应以业务流程再造为前提，以整合企业资源为方法，以提高企业流程运营效率为目的。
2 案例研究：联想业务变革经理制
2.1 联想的业务变革在联想近三十年的发展历程中，企业根据市场环境和自身的能力情况进行了四次大的变革。
(1)第一阶段
联想成立于改革开放初期，中国科学院投资了20万元人民币，以柳传志为代表的科技人员在中科院计算研究所的传达室办起了这家企业。联想初期的主要业务是代理IBM 等全球各大个人电脑公司的产品。在这一时期内，由于中国个人电脑市场未完全开放，整个电脑行业竞争乏力。在个人电脑产业中制造商拥有市场的最大话语权。以联想、方正、长城为首的中国电脑制造商在卖方市场中保持着较高的利润率。在制造、流通、销售等各个环节中占有优势地位。联想初期的最大优势是与全国各大代理和企业级用户建立了良好的合作关系，为日后发展打下了良好的基础。由于经验和市场的因素，联想和中国其他大型企业都是运用引言部分所提到的粗放式管理，在不需要注意企业流程管理的情况下企业也可以赚取非常理想的利润 。
(2)第二阶段
20世纪90年代初，联想开始尝试推出自有品牌电脑，从商贸领域走向制造领域。然而随着中国对全世界开放了整个IT产业，降低进口关税，取消进口许可证，IBM、康柏、惠普等国外品牌大举进入中国市场，中国电脑制造商的生存环境有了天翻地覆的改变。戴尔、惠普、IBM 等国际一流品牌纷纷进入中国市场和本土企业一决高下。这些企业拥有着本土企业没有的先进管理系统、强大的资金链保证以及本地企业望尘莫及的全球品牌优势。中国的供应商、渠道商和消费者也有了更多的选择，并逐渐提高了自己的话语权。与此同时，本土企业面临着日益激烈的市场份额竞争，很多本地品牌如长城电脑、四方电脑因无法适应巨大的市场变化而选择退出电脑整机市场。联想在柳传志和杨元庆的带领下，利用前文所提到的渠道优势，将供应链和库存的周转时间压缩为最短，走出了一条“贸工技一体”的道路。在这一时期，联想不仅没有像长城、四方一样退出中国市场，而且取得了中国市场占有率第一的成绩。联想注重自身渠道方面的流程改进，从而取得了相应的优势地位。虽然依靠管理层丰富的经验提高了企业供应链的运营能力，联想并没有学习国际一流企业专门设置相应的流程管理职位。
(3)第三阶段
2004年联想并购了IBM 的PC业务部门，拥有了国际一流电脑研发中心—— 大和实验室和一流的商务电脑品牌— —Think，同时联想也得到了IBM 的PC事业部的近万名国际员工和全球营销渠道n 。特别值得注意的是，联想从 IBM 获得了一个特殊的流程管理资源—— 业务变革经理(Business Transformation Manager)。2004～2008年这段时间是联想业务最辉煌的时期，联想成为世界五百强的一员、全球第三大个人电脑出货商。联想从一个区域企业成为一个真正的全球企业，拥有覆盖全球业务的组织架构和产品线(图2)，联想从此成为世界个人电脑行业一流品牌中的一员。在这一时期，联想逐渐将业务变革经理这一职位纳入联想的组织框架内，逐步继承这一新式管理模式。而业务变革经理的主要任务则是帮助联想和IBM 逐步融合，将IBM 的流程管理与联想的流程管理有机地结合在一起，从而提高联想的运营效率。
图1 业务流程变革框架图
Hammer用五年时间对一些细分市场领导级企业进行研究之后，于2007年发表了业务流程变革与企业成熟度之间的关系模型(Process and Enterprise Maturity Model，PEMM)。该模型给企业决策者提供了一个业务流程变革的评价框架。Hammer认为两种系列的因素有助于企业流程变革和提高业绩。其中，一种系列的因素被Hammer称为“流程加载者”(Process Enabler)。这个系列的因素包括流程的设计、流程使用者的能力、流程控制的能力等。“流程加载者”可以直接单独作用于某个单独的流程从而决定该流程的效率以及成果。同时Hammer认为流程加载者需要和第二种系列的因素结合在一起才可以帮助企业改善整个综合流程业务。另一种系列的因素被称为“企业整体能力”(Enterprise-wide Capabilities)，包括企业的领导层支持程度、职员对待客户的态度、团队合作的好坏等因素。
1.3 研究框架
目前在学术界，大部分有价值的研究都建立在扎根理论研究基础之上，因为扎根理论研究可以使研究者本人拥有第一手研究样本和资料。笔者参考了钟晨基于扎根理论的个案研究，他们主要运用扎根理论对采集的个案数据进行分析，建立在这样的研究基础上的成果有较高的可信度和可操作性。由于笔者曾长期在联想以业务变革经理的身份工作，因此比较适合采用扎根理论的方式进行深入研究。在联想工作期间，笔者曾经与联想成熟市场、新兴市场、消费类产品、商务类产品的部门负责人分别合作过数个项目。笔者根据钟晨的扎根理论将信息获取分成两个层次，首先选取联想成长为国际大型企业的不同时期内变革经理的工作内容进行深入细致的调查，然后根据研究所获得的信息与分析结果，重新设计信息获取方法，再选取一个典型案例，通过案例分析的方式来获取信息。通过总结对联想业务变革经理制的扎根研究，本文认为有效企业的流程管理应该可以保证企业业务流程在不同部门间顺畅地运营，同时也可以保证在不同区域间顺畅地运营。实现这种管理应以业务流程再造为前提，以整合企业资源为方法，以提高企业流程运营效率为目的。
2 案例研究：联想业务变革经理制
2.1 联想的业务变革在联想近三十年的发展历程中，企业根据市场环境和自身的能力情况进行了四次大的变革。
(1)第一阶段
联想成立于改革开放初期，中国科学院投资了20万元人民币，以柳传志为代表的科技人员在中科院计算研究所的传达室办起了这家企业。联想初期的主要业务是代理IBM 等全球各大个人电脑公司的产品。在这一时期内，由于中国个人电脑市场未完全开放，整个电脑行业竞争乏力。在个人电脑产业中制造商拥有市场的最大话语权。以联想、方正、长城为首的中国电脑制造商在卖方市场中保持着较高的利润率。在制造、流通、销售等各个环节中占有优势地位。联想初期的最大优势是与全国各大代理和企业级用户建立了良好的合作关系，为日后发展打下了良好的基础。由于经验和市场的因素，联想和中国其他大型企业都是运用引言部分所提到的粗放式管理，在不需要注意企业流程管理的情况下企业也可以赚取非常理想的利润 。
(2)第二阶段
20世纪90年代初，联想开始尝试推出自有品牌电脑，从商贸领域走向制造领域。然而随着中国对全世界开放了整个IT产业，降低进口关税，取消进口许可证，IBM、康柏、惠普等国外品牌大举进入中国市场，中国电脑制造商的生存环境有了天翻地覆的改变。戴尔、惠普、IBM 等国际一流品牌纷纷进入中国市场和本土企业一决高下。这些企业拥有着本土企业没有的先进管理系统、强大的资金链保证以及本地企业望尘莫及的全球品牌优势。中国的供应商、渠道商和消费者也有了更多的选择，并逐渐提高了自己的话语权。与此同时，本土企业面临着日益激烈的市场份额竞争，很多本地品牌如长城电脑、四方电脑因无法适应巨大的市场变化而选择退出电脑整机市场。联想在柳传志和杨元庆的带领下，利用前文所提到的渠道优势，将供应链和库存的周转时间压缩为最短，走出了一条“贸工技一体”的道路。在这一时期，联想不仅没有像长城、四方一样退出中国市场，而且取得了中国市场占有率第一的成绩。联想注重自身渠道方面的流程改进，从而取得了相应的优势地位。虽然依靠管理层丰富的经验提高了企业供应链的运营能力，联想并没有学习国际一流企业专门设置相应的流程管理职位。
(3)第三阶段
2004年联想并购了IBM 的PC业务部门，拥有了国际一流电脑研发中心—— 大和实验室和一流的商务电脑品牌— —Think，同时联想也得到了IBM 的PC事业部的近万名国际员工和全球营销渠道n 。特别值得注意的是，联想从 IBM 获得了一个特殊的流程管理资源—— 业务变革经理(Business Transformation Manager)。2004～2008年这段时间是联想业务最辉煌的时期，联想成为世界五百强的一员、全球第三大个人电脑出货商。联想从一个区域企业成为一个真正的全球企业，拥有覆盖全球业务的组织架构和产品线(图2)，联想从此成为世界个人电脑行业一流品牌中的一员。在这一时期，联想逐渐将业务变革经理这一职位纳入联想的组织框架内，逐步继承这一新式管理模式。而业务变革经理的主要任务则是帮助联想和IBM 逐步融合，将IBM 的流程管理与联想的流程管理有机地结合在一起，从而提高联想的运营效率。
3 业务变革经理制与企业管理创新
从以上的介绍可以看出，业务变革经理制有效地解决了企业流程无法跨部门、跨区域顺畅运行的问题，并为企业高层决策提供了有价值的参考意见。从联想的业绩来看，吸收并改进了业务变革经理制的联想2009年、2010年、2011年连续三年业绩得到了大幅度的提升。联想的PC出货量已经超越了宏基、戴尔，成为世界PC行业第二名，事实说明业务变革经理制在整个企业管理上取得了卓越成效。
从联想的业务实践来看，业务变革经理填补了联想部门流程之中的纵向管理空白和地区之间的横向管理空白，使业务前端部门和后端部门形成了无缝的链接，有效地整合了企业的资源。联想通过业务变革经理制，使各个部门以企业全局的利益为导向调配资源。用事实印证了研究框架所提到的有效企业的流程管理应保证企业业务流程在不同部门间顺畅地运营，同时也可以保证在不同区域间顺畅地运营。实现这种管理应以业务流程再造为前提，以整合企业资源为方法，以提高企业流程运营效率为目的。具体来讲，联想业务变革经理制有以下三大创新点。
3.1 市场前端和企业后端流程实现无缝对接
对于传统中国企业来说，企业前端销售部门和后端支持部门经常处于脱节的状况：前端的销售部门抱怨后端的物流部门效率低下 抱怨研发部门研发的产品根本无法取悦客户。而与此同时，后端的生产部门抱怨前端的销售部门根本不考虑生产承受能力，研发部门抱怨销售部门所提要求根本不符合技禾规律。这种情况的产生，究其根本就是企业各个业务流程孤立，从而导致企业各个部门各自为战。在联想的案例中，业务变革经理是市场前端业务部门和企业后端业务部门的衔接点。业务变革经理通过依据业务流程而非部门的管理方式可以兼顾整个企业的运作。业务变革经理兼顾销售、物流、研发等前后端的业务流程而非单独某一个流程。这从根本上改变了企业过去各个部门之间单独作战而非统一协调的运营方式。联想通过业务变革经理规范了企业各个部门的运营流程，防止了各个部门只关注自己部门的效益而忽略整个企业的利益，用业务变革经理作为纽带把前端业务与后端企业咬合起来，实现了无缝对接。
3.2 全球业务流程实现无缝对接
一个全球性公司的业务流程需要横贯数个甚至数十个国家，中国的传统管理模式无法使企业的这些流程顺畅地在这么多国家里展开进行。而联想的业务变革经理制是中国企业全球业务流程管理上的一大创新，使中国公司的业务流程在全球顺利开展变为可能。
联想实现业务全球化后，需要把在中国本土市场的成功模式复制到全球各大区，而实际上全球分区各有各的本地实际业务特点。如印度邦与邦之间货物流通需要交税，美国Bestbuy等渠道商在店面零售业占有统治性地位。联想在国际化过程中复制中国本土成功流程时需要考虑当地的具体业务特点进行本地化才能使得复制成功。
综上所述，联想围绕着业务变革经理制对企业流程管理和流程改造进行了许多有价值的创新和探索，这对构建中国式管理创新具有重要的理论价值与实际借鉴意义。但是，笔者认为联想的业务变革经理制仍面临着来自国际市场的竞争和挑战。电脑行业面临着手持终端产品的挑战。云计算、无线网络的技术突破将PC行业、通信行业和软件行业拉人同一战场。因此，如何应对这一新的市场变化，将成为联想面临的新课题。在这种新的环境下，业务变革经理将如何帮助企业取得市场胜利，需要进行新的调研。