最近公司某业务部门新来一位同事，与我们交流BI，交流的时候了解到，原来他做过几年BI。他说后来转型做业务，但业务理念从BI角度比较多。他进公司之前，曾经和厂商一起做售前，客户要求谁能解决某个业务问题，就买谁的产品。厂商当然从技术角度出发，这个当然没有足够说服力了，而且各大厂商产品大同小异。
后来他建议厂商做一个业务改进模型，例了一些假设数据，然后通过流程逐个演绎，后来客户采购了他们的产品，流程改善后果然产生了收益改善。他说这也是典型的BI产生直接效益的案例。后来我们都一直赞同，其实这是卖的是一个咨询、一个改进流程的方案，产品已经其次了。
深入企业BI的各个应用后，已基本解决了客户日常报表和查询事务，但从各个方面可以看出，部门级用户看到数据，往往局限在自己狭小的领域，以及短暂的利益（具体例子就不讲了）。在庞大的数据里、繁杂交错的业务里，只有站在企业级角度的人，才能将BI用到更大的作用。
举一个例子，我发现一个数据匹配结果（没有需求，自己去发现的），结果A业务管理者很开心，说这个数据，能让我们和其他业务更好地合作了。但我下班碰到高层，透露了一下这个数据统计，他说这个不妙哦，说明这2个业务整合度还有很大距离，还研究如何改进。我说放心，我不只看数据，我已经写了详细的分析报告，提交给上级了，他看了没啥问题的话，会向你再具体汇报的。大家说，如果BI都是业务具体管理者向高层汇报，能完全反应事实么？
然而传统的BI应用，往往是现有数据，才有BI应用、产生分析/挖掘，那么没有数据，或者没有足够数据的时候呢？但是无论是谁，如果想改进流程、或者流程整合，你没数据加入，你无法说服任何人，特别是“保守派”。于是这产生了鸡和蛋的问题，可能这也是目前BI应用，很少涉及这种没有什么数据的尝试性业务或者潜在业务领域的原因吧，觉得等数据养肥点，再去涉及。
但是我不是这么想的，最近跟踪一个尝试性业务(业务保密，暂命名为A业务)数据，发现增长趋势放缓几乎平稳了，那么计算一下，如果这个速度持续发展的话，要花8年时间，数据才能达到有代表性分析的程度。于是我忍不住了，分别造访了3个不同的业务部门的同时，发现了业务瓶颈。这里有业务系统支持不够完善，但更重要的是业务高层并未意识到A业务的衍生业务B，对后面价值的重要性（重要性是跨业务的，所以某业务高层未意识到也正常），因为B业务达成后，能快速实现业务的规模性，对于企业级资源整合利用有着决定性作用。
于是我写一个PPT，将现有数据统计出来，再按照增长趋势预测起码5-8年以上才能达到分析代表性效果，那时候随着业务高速发展，那时候才有分析效果，黄花菜都凉了。那么要发展到业务B，如何突破2个业务瓶颈，需要高层决策。但要他们有动力，我写了后面一些诱人的数据，因为如果业务顺利发展，将大大降低促销成本、并对不同的业务能进行针对性引导，将大大增加机会，并降低推广成本（当然数据都是根据现在业务数据的比例，进行假设的）。
在PPT中特意用了BI进行分析、多级预警产生的业务推进的作用（我始终认为单独某个业务预警并不能发生价值，但按照业务流程制定的多级预警，将发挥直接的价值），这样业务用户就能理解，如果达到效果，后面的效果是可行、可操作的，不是忽悠出来的。
我最近在思考一个问题，BI到底是间接发挥价值，做幕后英雄（当然也是被怀疑的、无法考核ROI）,还是应该跳出来，参与价值的直接体现了？就目前来看，只有某公司的高级案例管理有点这个意思，不过实践起来如何还不知道，其他BI案例，更是没有听说过，都是根据现有业务、现有数据进行分析。
结论：有的业务优化和整体改进，不是业务领导拍脑袋能得出，谁也不能冒风险，也不是设计OLTP系统的人能考虑那么全面，那得靠谁？靠BI，但BI目前都在幕后，普遍看来不关BI什么事情。实际上BI可以“多管闲事”，因为BI你还可以走得更远，你也是管理软件系统之一，而且是最具潜力的！