以下我们就分别介绍四位优秀企业家各自表现突出的领导力内涵，从中探索出一些适合中国企业和企业家可以借鉴的领导力管理模式。

　　包括英特尔总裁葛洛夫在内，一些国外的企业家曾经诚恳地分析过中国的企业现状。他们认为：华人这个民族对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但华人似乎对组织的运作缺乏足够的热情与关注。在这方面，张瑞敏无疑是个例外。对于组织的运作，他是超乎寻常的热情与关注，近些年他一直潜心推进海尔的“人单合一”的管理模式革命。这种模式的创新之处在于，将海尔的组织结构从传统的管理者在上、员工在下的正三角，转为为员工在上、管理者在下的倒三角，员工成为企业运行的推动者，管理者则从发号施令者变为资源支持者。而作为市场团队，自主经营体纵向和资源支持平台形成一体化，横向和研发团队形成一体化，从而形成纵横一体化的矩阵经营体系。

　　张瑞敏认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。他把实现管理的“最高层次自主管理”作为自己的目标，说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。”

　　了解海尔的人往往认为：只要张瑞敏在海尔，海尔就尽可放心。可张瑞敏却说：“并非如此。我在海尔与海尔一定健康发展不能简单划等号。你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举不胜举。一着不慎，企业就可能垮在自己手上。”也就是这个原因，他只能让自己永远不停地跋涉着。

　　柳传志先生再一次将联想集团的担子全部交给了杨元庆，这位老帅在2年前老骥伏枥，重掌联想大旗，而现在柳传志将业绩各项指标一路看好的情况下选择了“隐退”，柳传志在接班人的培养方面可谓煞费了一番苦心。从将联想一拆为二，分别交给杨元庆和郭为之后，柳传志又陆续物色到了联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人来各自负责一块相对独立的业务，五大少帅各显其能，依然形成了联想系强大的接班人体系。

　　在企业接班人培养方面，柳传志谋划深远，目前，联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢，五大少帅均受到柳传志的重视。以前媒体所称杨元庆作为接班人，实际上只是在联想集团如此，究竟谁会成为整个联想系的“大家长”，虽然外界猜测频频，但是柳传志对此仍是保持缄默。不过，柳传志承认，他确实一直在思考“联想大家庭”的接班问题，但还需要一段时间考虑。至于接班人的选择标准，他认为应该是德才兼备，但在“德”方面应该有更高的要求，心胸要宽。柳传志对德的理解是把企业利益放在第一位，而且最重要的是“接班人要把联想的事业看成自己的事业来做”。而柳传志对“才”的理解是，需要有很强的学习能力。“拿我自己来说，以前是一个科学院的技术人员，后来学会做企业，在这个过程中，要先学会什么是市场，如何做客户，如何做销售，打一仗有一个总结。”柳传志对自己选人方面颇为自信。“杨元庆接班联想集团，郭为接手神州数码，迄今都是很成功的。”他说，“新的三家公司现在的开头也不错，以后大家还可以继续往下瞧。”

　　不过，柳传志仍然认为当前企业最大的问题，还是人才不够。对此，他特别强调，联想是个模子，但不是固定不变的模子，而是会根据人才进行变化的模子。他以赵令欢为例，在五大少帅中，赵是唯一一个不是从联想内部提拔培养出来的，是典型的海归派，其班子内也大多拥有海外背景。

　　李东生很喜欢“鹰的重生”这个故事，在那篇同题的文章中他写到：“作为世界上寿命最长的鸟类，鹰一生的年龄可达70岁，但要活那么长，它在40岁时必须做出困难却重要的决定，就是用150天左右的时间经历一场痛苦的蜕变，打脱自己的喙，拔掉老化的趾甲，当新的趾甲长出来后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。当新的羽毛长出，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月。……我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。……在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练!像鹰的蜕变一样，重开启我们企业新的生命周期。”

　　除了积极向上游产业链延伸之外，产品本身，TCL多媒体也进一步强化新品研发和技术创新，在LED和互联网电视领域，取得了多项国际专利。以显示终端为核心、垂直一体化整合上下游产业链的战略布局也已浮出水面。

　　通讯产业，在与阿尔卡特度过艰难的磨合期之后，TCL手机积极吸纳对方在技术、设计、品质方面的长处，结合自己的优势，开发出多款性价比颇高的产品，到2010年第二季度，整体销量已跃升至全球第七位。

　　李东生说，“中国市场其实很早就与全球同步，很多产业的竞争已经比海外市场还要惨烈，利润比海外低很多，生存压力也相应扼杀了我们产业的创新能力。而要和国际一流的企业在同一个市场比拼，就要求中国企业具备很强的能力和更广阔的视野，而这个能力和视野在国内市场无法得到。”

　　任正非行武出身，却有着一般人难以匹敌的宣教领导力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的课堂教学，而是在朴实无华中闪烁着智慧、生动和乐趣。而且，他的宣教并非漫无目的的“才艺展示”，而是有针对性地对自己的战略思路进行解释，对公司中存在的问题进行适度的矫正。

　　如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。

　　现代企业间的竞争已不再是单一产品、服务或品牌的竞争，而是整条供应链的竞争。特别是对像华为这样处于激烈竞争环境下的高科技企业来说，流程管理水平的高低，就足以决定外部竞争能力的高下。

　　华为的发展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的扩张，而是希望“人员的增长要低于产值和利润的增长”，希望是通过内部挖潜、提高效率来实现效益的增长，同时又“不能让雷锋吃亏”。那怎么办呢?“减人、增效、涨工资”三个精炼的词汇，就说明了任正非想要追求的一切。在前所未遇的困难面前，在重大变革推进的关键环节，人们总是习惯性地表现出畏惧、逃避甚至是抵制。每当遇到这种情况，任正非总是会在恰当的时机“跳”将出来，用生动的语言向大家解释，以美好的前景给大家打气。“烧不死的鸟是凤凰”便是一例，它被用来肯定一位在“内部集体大辞职”后被“发配”到山东，然后又忍辱负重、积极开拓并最终创造了辉煌业绩的市场部经理的感人事迹。多年来，任正非所提出的口号往往都很实在，因此常有人说是“灰色的”。但是，华为的员工们都觉得很亲切、很现实，于是就跟着做了起来。这些宣教的效果经过一段时间的积累、沉淀与叠加，就在潜移默化之中影响了员工的精神面貌，确保了华为的健康发展，并逐渐形成了华为的企业文化，而这正是任正非所想要的。