2006年3月，我国政府在《中国国民经济与社会发展第十一个五年纲要》重指出，信息化在推进工业结构优化升级中占有重要地位，明确提出了在“十一五”期间，要做好加快制造业信息化、深度开发资源信息、完善信息基础设施、强化信息安全保障等重要的信息化工作。随着信息化建设的逐步推广，我国越来越多的企业实施了ERP系统，特别在大中型制造业和服务业中。ERP系统得到了普及性的推广。

ERP系统，是企业资源规划(Enterprise Resource PIanning)的简称，其主要功能是利用信息技术对企业的各种资源进行整合，充分提高企业现有资源的应用效率，从而促进企业的发展。作为一种新型的管理思想和管理模式，ERP由美园Gartner Group公司在20世纪90年代提出之后，经历了MRP、闭环MRP、MRPⅡ和ERP4个发展阶段，成为以现代信息技术为基础，为企业提供决策、计划、控制和经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。因此，从实现方式上讲，ERP是基于计算机、信息技术的现代企业管理模式，体现了精益生产、同步工程、敏捷制造、事先计划与事中控制的思想，实现了对整个供应链资源的管理，是现代企业提高管理效率的重要手段，也是市场经济环境下企业实施核心能力培育战略的一项重要措施。

然而，我国企业ERP系统的实施绩效存在着较大的差异性。部分企业实施效果较好，ERP系统大幅度地提高了企业的管理效率，降低了企业的内部交易成本，从而使系统的功能得到充分的发挥，如中国石油公司、一汽大众、海尔集团等；部分企业ERP系统的应用流于形式，与大部分手工业务系统并行，没有产生实质性的管理效果，在企业运行中仅起到粉饰性的作用：然而，更有相当一部分企业由于缺少实施ERP的客观环境和运作经验，仓促上马，急功近利，反而使企业正常业务流程陷于紊乱，使企业遭受重大经济损失。

因此，深入探讨和挖掘ERP的成功经验。是全面提高我国企业ERP运作效率的基本手段。因为很多企业在实施ERP过程中，不能够在实施进程中有效地识别出ERP的关键性环节，因而颠倒了解决主要矛盾和次要矛盾的次序，缺乏全局性的战略规划，从而使ERP战咯虎头蛇尾，最终抑制了ERP功能的发挥。虽然我国企业实施ERP的具体企业平台有所区别，但是毕竟仍存在着共同的经济基础和外部环境，因而能够总结出对ERP实施存在全局性的指导方案和管理策略，为我国企业大幅度提高ERP的运作效率提供现实性的理论借鉴。

2 模型构建的理论分析

ERP的成功实施取决于一系列企业因素的综合作用结果，在一定的实施与发展阶段，这些影响因素是相对稳定的。孙元(2007)认为，企业ERP实施的成功因素包括高层管理者支持、中层管理者支持、用户参与、教育培训、IT支持5个方面；赛迪顾问公司(2007)认为中小企业实施ERP的成功因素包括软件可用性、价格和售后服务能力3个方面：陈业菊(2008)认为ERP实施成功的关键因素包括高层管理者的重视与参与、优秀的实施团队、持续的员工培训、软件选择的科学性以及基础数据的完善等5个方面；李芳(2008)认为ERP实施的成功因素包括确立“一把手”工程地位、明确项目实施目标、供应商的合理选择、金字塔式的团队配备、加强培训和进度控制等6个方面：孙新军(2008)认为企业ERP实施成功的关键因素是组织保障、软件的适用性、与业务流程再造(BPR)结合、与产品数据管理(Product Data Management，PDM)实现集成等4个方面；侯红燕(2008)特别强调了ERP的实施必须与业务流程再造结合起来，ERP系统只有在BPR运作过程中才能发挥更大的功能。

根据以上分析，并结合近年来我国企业ERP实施过程中的运作经验，本研究认为影响我国ERP实施成功的关键性要素主要有如下5个方面：组织支持、业务流程再造、专业团队建设、IT支持和持续性创新。

组织支持是指企业为ERP的实施提供了良好的应用环境，从而使ERP可以在无阻力、低成本、弱内耗的环境下实施。因此。根据我国企业ERP实施的经验．组织支持要素可分为3个要点：领导参与、组织结构适应性与知识共享。首先，领导参与是ERP系统得以顺利实施的基本保障，是将ERP置于战略管理地位的前提条件，因此，仅有领导的重视是不够的，需要领导层自始至终的关注、解疑和协凋，让领导人员能够参与关键环节的讨论、决策和执行剧；其次，组织结构的适应性是指企业组织结构的调整一定要与ERP的运作特征相适应，因为企业组织结构设计的基本依据是业务流程的现实性，组织结构必须根据业务流程的变化而不断地进行动态性的调整。显然，ERP的流程设计与传统业务流程存在着截然的区别，而现有的组织结构是建立在传统业务流程基础之上的，因此，对我国大多数企业而言，组织结构的调整是ERP实施过程中所遇到的一个普遍性障碍；最后，知识共享是ERP实施的隐含性基本要求，是提高ERP效率的一个基本要点。因为，从本质上来分析，ERP的实施本身就需要在一个知识高度共享的环境下才能完成。一般而言，企业的知识共享度越高，ERP的功能扩张性就越强。ERP是各种管理活动的集成，是一个共同数据支持的系统，尤其在知识经济时代，是数据共享或知识共享的实现系统得以顺利运行的客观性平台。

业务流程再造(BPR)是指ERP的实施过程要伴随着业务流程的再造过程，把业务流程再造作为ERP实施的一个基本性的管理策略。一般而言，ERP实施过程中的业务流程再造可分为3个要点：BPR的合理性、BPR的适应性和BPR的扩展性。首先，业务流程再造的合理性是指企业的业务流程再造，一方面要以传统的业务流程为平台，在传统业务的基础上进行重新设计。因为，业务流程的再造不是海市蜃楼般的臆想。而必须以传统的业务流程为依托，进行合理的重构和调整，并且，重构与调整的过程需要置于统一的战略规划框架之内。其次，BPR的适应性是指业务流程再造要与ERP系统的特征相适应，要把ERP的特征作为业务流程设计的总的指导思想，从而能够把ERP和BPR这两种管理活动高度统一起来，因为在ERP环境下，业务流程再造的目的不仅仅是对传统流程的重新思考，而是要使再造后的流程与ERP的隐含性流程达到高度的一致性。最后，BPR的扩展性足指业务流程再造的过程是一种动态性的过程，不可能一蹴而就，必须处于不断的优化与调整之中。因为，ERP系统具有强大的管理功能，而这些管理功能的发挥是一种循序渐进的过程，伴随着企业运作经验的丰富和积累而不断提高，因此，ERP系统的这种动态性的潜力挖掘过程客观上要求BPR的功能一直处于扩展之中，只有更好，没有最好。

专业团队建设足指ERP的实现前提是需要配备一个高质量的专业团队，共同完成ERP系统的各种功能。在我国许多企业ERP失败的案例中，团队构建的欠败是主要的障碍之一。专业团队建设包括3个要点：核心人员的挣取、团队成员的配备和团队精神的培育。首先，ERP的实施虽然是一种团队行为，但核心人员的启领性作用和导向性作用是不可忽视的。因此，核心人员的择取是专业团队建设的一个关键性问题。当然，ERP专业团队核心人员的择取标准是既要精通企业业务，又要具备一定的管理能力和协调能力。更为重要的是，要能够透彻地把握住ERP系统的内部运作机制。其次，团队成员的配备要从两个方面来理解，即质的要求和量的要求。质的要求是指所选择的团队成员不仅具备一定的专业业务技能，还需具备一定的信息技术技能，是一种专业能力和信息技术能力的复合性要求：量的要求是指团队成员的数量既不能太多，也不能太少，要与ERP上马的项目数量相适应，人员数量过少不是以完成既定的任务，而人员数量过多也于事无补。最后，团队精神的培育是增强团队能力的根本保证，是团队框架形成之后团队建设的一项重要任务。因为，ERP是一个系统，系统功能的发挥需要各系统要素的高度协调，才能形成外在的合力，客观上要求团队成员必须同心协力，达到高度契合的合作状态。

IT支持是指ERP系统的实施离不开信息技术的支持，因为ERP既是信息时代的产物，是企业为实现信息时代的管理变革而形成的一种内生性企业行为，也是信息系统的演化与进展，是信息系统各项功能的高度集成，因此，无论从哪个方面来分析，ERP的实施与信息技术的支持存在着天然的拟合性。一般而言，ERP系统的IT支持可分为3个要点：供应商的选择、软件类型的选择和数据库建设。首先，供应商的选择在某种程度上决定了ERP的实施质量，对于信息技术能力较弱的企业而言更是如此。因为，任何企业的ERP实施过程在技术上都不可能是一帆风顺的，必须得到供应商的长期支持。和供应商存在千丝万缕的联系，供应商的服务质量在很大程度上影响到企业实施ERP的持久性信念。其次，软件类型的选择也是企业ERP实施中的一个重要的技术性问题，软件的功能必须和企业的内部运作环境相适应。ERP系统包括许多管理功能的分支模块，但对每一个具体企业而言，只能选择那些与企业内部环境相适应的功能模块，选多了会造成资源浪费，而误用了则会严重损坏企业的正常运行机制。最后，数据库建设是ERP实施过程中所遇到的一个至关重要的问题，应引起企业的高度关注。因为，ERP的实施必须依托一定的数据支持，离开了企业的基础性数据支持，ERP将成为无水之舟，失去用武之地。如果数据管理的质量达不到理想的效果，则ERP之舟也会随时搁浅。并且，随着企业运作环境的高度复杂化，数据库建设的质量要求也必然越来越高。

持续性创新是指ERP的应用必须处于创新性的战略指导之下，在各个方面进行不断的变革，决不存在一劳永逸的ERP系统。企业的内外部环境在不断变化，ERP的功能在不断升级，由此决定了ERP的实施必须处于持续性的创新状态。一般而言，持续性创新包括3个要点：环境创新、人员创新和功能创新。首先，环境创新是指企业要不断完善ERP运作的内外部环境。总结ERP运作的经验，创造新的运作条件，从而最大限度地扫除ERP运作过程中的各种障碍。其次，人员创新是指企业必须持续性地进行ERP专业人员培训，不断提高ERP团队的专业能力，这是保证ERP的功能得到有效发挥的前提。企业运作环境的变迁和ERP系统的升级换代对应用人员不断提出新的要求，需要应用人员具有高度灵活的适应能力和应变能力，而人员培训是解决这一问题的有效方式。最后，功能创新是指ERP的应用需要不断探索新的应用方法，开辟新的应用领域，集成新的应用途径。从广义上讲，ERP的功能扩展具有无限性，不同的功能组合将使原始功能产生质的飞跃。对潜在功能的挖掘一直是ERP应用领域的一个重要的发展方向。

根据美国学者Delone和Melean提出的著名的D&M信息系统成功评价模型，企业ERP实施成功要素包含6个测度指标：系统质量、信息质量、用户使用、用户满意、个人影响和组织影响。根据我国煤炭企业ERP应用的现实情况，本研究选择系统质量、用户使用、用户满意和组织影响4个指标来测度ERP系统的实施效果。其中，系统质量是指ERP系统具有较强的稳定性、鲁棒性和兼容性；用户使用是指用户能够有效地运行ERP系统；用户满意是指用户认为ERP系统能够解决企业的实际问题：组织影响足指ERP系统提高了组织的运行效率。

3 模型检验

3.1 数据收集

根据模型分析得到的6个因子(5个自变量、1个因变量)和19个指标进行问卷设计和数据调查。样本选择的条件是我国境内的企业，且ERP实施时间在3年以上。数据调查方式有5种：实地采访、委托调查、信件调查、电子邮件调查、电话采访。调查对象均为受调查企业的IT主管人员或ERP实施的骨干人员。样本分布于京、津、沪、渝、苏、浙、川、陕等8个省市，因此在地域结构上代表了我国企业的总体情况；样本行业包括电子、机械、化工、食品、运输、旅游、皮塑、建筑等8个行业，因此，在行业结构上代表了我国企业的总体情况。

本次调查采用7点量表制发放各种问卷100份，收回问卷97份，回收率为97％，然后剔出无效问卷28份，获取有效数据70份。因子得分取相应3个指标得分的整性平均值，如自变量因子得分=IN3[指标1得分+指标2得分+指标3得分/3]，其中INT()表示取整，因变量因子的得分过程与此类同。

3.2 数据检验

本研究在进行多元回归(multi-regression)之前，先采用探索性因子分析进行数据检验，所采用的工具是SPSS 13。KMO值和巴特利特球体检验显著性概率可以判断原始数据进行探索性因子分析的可行性。由于本次自变量5个因子的调查数据的KMO值为0.88，巴特利特球体检验结果的显著性是.000，因此，自变量调查数据可以进行探索性因子分析。探索性因子分析的结果如表1所示。

表1 探索性因子分析

表2 ERP实施成功因子的分析结果

多元回归分析的结果如表3所示。

表3 多元回归分析的结果参数

ERP实施成功＝0.552组织支持+0.343业务流程再造+0.301专业团队建设+0.423IT支持+0.719持续性创新。

4 结论

由模型的检验结果可知，组织支持、业务流程再造、专业团队建设、IT支持和持续性创新等因子都是影响ERP实施成功的关键因素。对理沦分析提供了有效的数据验证。其次，在以往的研究成果中，组织支持、或领导支持要素均是影响ERP实施成功的第一要素。然而，根据本研究的验证结论，业务流程再造要素成为ERP实施成功的第一要素，系数值为0.743。因此，这种变化从一个侧面反映了我国企业ERP实施成熟度的新的特征。最后，持续性创新要素是本研究对影响ERP实施质量要素的一个新的挖掘和总结，根据验证结果，这个要素对ERP的实施质量的确存在着较高的影响。

ERP实施成功因素的探讨并不是一个新的研究课题，但是本研究根据近年来我国企业ERP实施的经验性数据，得到的结论与以往的研究存在着显著的差异。种种迹象表明，我国企业的ERP建设又进入了一个新的阶段，以业务流程再造、各种应用技术创新为标志的复杂型管理策略在现阶段的ERP实施中发挥了重要的作用，需要各层的ERP专业人员去深入地实践、反思和推进。