此次张志勇的辞职，在外界人士和股市看来，完全不出意外，甚至是理所应当。在7月5日消息发布的当天，李宁股票当日上涨7.25%。

　　在大部分人看来：一个公司的生意出问题，替罪羊就应该是CEO！似乎换掉CEO张志勇，李宁公司的问题就都会迎刃而解了！

　　这里，我想提出几个问题：

　　企业该用什么样的CEO？

　　企业什么阶段该用什么样的CEO？

　　企业的业绩下滑，是否应该由CEO一人承担全部责任？

　　换了CEO，企业问题是否就可以迎刃而解了？

　　第一，CEO的角色和作用。

　　CEO该扮演什么角色？企业该用什么样的CEO？评判一个CEO能不能胜任？引用联想集团总裁柳传志著名的领军人理论"定战略、搭班子、带队伍"。所以，CEO最关键的能力就是把握行业趋势、企业方向、定好明确的发展战略。企业第一领导人应该是看路、探路、领路的人。看路，未来企业该往哪里去；探路，不确定时，自己有些探索或局部探索；领路，就是领着大家往前走。在李宁公司这两年发生的变化中，张志勇在看路、探路、领路这些战略方向决策上确实出现了判断上的失误。

　　第二，CEO跟企业是阶段性匹配的。

　　在国外，无论是国家总统还是企业的CEO，都会有任期，一般为4年或5年一任期。道理何在？4年能把企业从一个阶段带到另外一个阶段，他已经是功不可没了。他是否有能力再带到第二个、第三个阶段的新高度呢？张志勇确实为李宁公司作出了很大的贡献！11年时间从10个亿带到90个亿，谁都无可置疑。但是，创业的元老打下了江山，守江山的也许是另外一些人。管控10亿销售额的阶段，和接近百亿的阶段，需要驾驭庞大团队和百亿市场规模的CEO的能力是不一样的。所以，企业的CEO会有阶段性的匹配问题。但，谁又来负责选拔和换届CEO呢？选拔标准又是什么呢？显然，李宁公司对张志勇的接班人还没有准备好。

　　第三，张志勇在任期间确实有失误。

　　在品牌重塑方面，张志勇太急于求成，没有做好充分的市场调研等前期准备；

　　在组织重组方面，张志勇用人不当，为了盲目发展，大量招募职业经理人，流失掉很多赤胆忠心的"老李宁人"。大批新来的职业经理人薪酬很高，但是价值贡献并不理想；

　　在成本管理方面，管控不严格，各种费用支出混乱，导致成本激增；

　　在渠道整合方面，动作也过快、过猛。

　　第四，失误的背后，瓦伦达效应也许是根结。

　　李宁公司近两年出现的问题，张志勇应当承担责任，但，不应让张志勇承担所有的责任。在2009年初，李宁公司制定了一个发展目标：2013年，李宁公司要做到200个亿。当时，李宁在2008年北京奥运会上获得了巨大的成功，李宁公司2009年的销售额也首次超过阿迪达斯，引发了李宁公司从上至下的狂热和盲目的自信，由此导致了李宁公司制定了高不可攀的目标。当太在乎目标和结果的时候，容易引发目标性紧张，导致整个团队的动作变形，这就是"瓦伦达效应"。如果当时不定出200亿的目标，也许就不会犯这么多错误。李宁公司从上至下的狂热不仅仅是张志勇本人，上有董事会，也有李宁本人，下有大量的员工。为什么没有人提出来不该狂热？李宁公司还要练就的功夫很多，还要走的路很长，不该急于求成大跃进追求200个亿！200亿的目标决策是谁做出来的？肯定是董事会集体讨论确定的，也许就是这个过高的目标压迫了张志勇做出了一系列动作变形。

　　第五，勇于探索、主动创新精神应该被欣赏。

　　张志勇在2010年敢于做品牌重塑方面的尝试，并在企业发展势头很好的情况下，做主动突破和创新，而不是企业发展不好的时候做被动创新，虽然结果不好，但是这种探索和创新精神在中国的企业群体中应该是可圈可点的、精神可嘉的。

　　第六，换了张志勇就能解决所有问题吗？

　　目前李宁处于混乱期，如何面临变革管理？不管谁担任CEO，还是要回归到"定战略、搭班子、带队伍"的基本任务，尤其要明确战略方向，否则换了人也会持续混乱。特别要强调的是新的领军人必须要熟悉市场和深谙营销。在明确战略后，李宁公司要尽快将CMO、CHO等核心班子组建起来，尽快稳定销售团队和经销商队伍。

　　第七，科学的决策机制是基业长青之本。

　　不仅李宁公司，中国民营企业的整体决策机制都存在缺陷，目标决策、战略决策、用人决策、投资决策等等，都普遍浮躁、随性、草率。在目前激烈竞争的市场环境，企业的决策尤其是关键的战略性决策，更应该首先立足于稳健的防守－不犯错误、至少不犯致命的错误，然后在洞察到市场趋势后审慎决策。重大决策必须要有科学的决策机制、流程和方法，看不清的时候可以采用局部试点的方法，避免一拥而上的巨大试错成本和惨败风险。

　　吃一堑、长一智。希望李宁公司能从最近这两年的各种决策失误中吸取教训、引以为戒，并衷心祝福曾给国人带来无数自豪和梦想的李宁公司能早日度过难关、重振雄风。