报喜鸟集团董事长吴志泽的脸，看上去棱角分明，甚至不怒自威。当他站在位于上海分部的松江工业区董事长办公室，用手机和属下交待工作的时候，窗外的阳光正好斜射到他的脸上，使他看上去像极了《华尔街2》里迈克尔·道格拉斯饰演的老戈登。但吴志泽无意于任何证券交易，他只想着带领报喜鸟这一实体企业，如何在2016年前跨入“百亿俱乐部”。

 

 

以报喜鸟去年实现的20.23亿营业收入为基数，5年之内要冲击百亿战略目标，必须保证每年约40%的复合增长率。“我们去年就已经打破这个复合增长率，实现了60.85%的同比增长。”吴志泽向《经理人》表示，尽管去年遇到了诸多市场挑战，但相信报喜鸟通过“要素驱动向效率驱动环境下的发展与战略”，已经找到了成长空间。

吴志泽的底气越来越足：在2012年第一季度，报喜鸟实现了5.53亿营业收入，同比增长57.8%，而净利润以0.53亿实现46.7%的同比增长。日信证券在给报喜鸟“推荐”评级中，甚至预测报喜鸟2012～2014年的营业收入增长率将分别达到65.58%、59.03%和47.20%。看来，报喜鸟的“百亿之梦”甚至可能提前落地。然而，在业绩剧增、市场“大送玫瑰”的利好下，吴志泽却认为，报喜鸟的市场强势地位还远未达到，还面临整体经济下行对公司的冲击。

“1+3”效率标准

《经理人》：关于报喜鸟所提出的“要素驱动向效率驱动环境下的发展与战略”，如何进行分阶段或者分步骤实施？

吴志泽：公司服装板块经过近30多年的发展，目前拥有6大原创品牌，3个代理品牌。当然，每个品牌的发展速度和经营业绩有差异，有发展较好的，也有不太成熟的。这么多品牌，如何协同发展，发挥整合优势，实现规模和效益最大化？这是我们现在亟待解决的问题。

现在，我们最重要的就是厘清战略，找准方向。从2011年开始，我们对战略进行了细致梳理。首先，我们制定了一个总体目标，就是到2015年，报喜鸟要成为行业内有影响力的多品牌、多系列的领军企业。具体而言，就是旗下要拥有15个品牌，网点超过5000家，销售额超过100亿元，利润超过10亿元。其中，报喜鸟、圣捷罗、宝鸟等三个主要品牌，要稳定占领细分子行业前三名，现有其他品牌必须进入细分子行业中的前五名。因此，在我们内部对2016年实现 “百亿”目标，实际上是做了提前一年的要求。

《经理人》：按SWOT分析，实现“百亿”战略目标，报喜鸟现存最大问题是什么？如何解决？

吴志泽：先谈优势，作为上市公司，报喜鸟有较高市盈率，另外，我们通过多年的积累，在财务管理、人力资源、战略计划等方面形成了适合多品牌运营的管控模式。但如果向更高目标发展，我们就存在不足。比如说，营运与监控方面仍需进一步提高、各品牌事业部门之间存在内部竞争性消耗，未来亟待提高和合理配置各品牌的资源关系，以实现效用最大化。

机会是什么？从宏观来说，一方面，国家鼓励优势企业进行产业整合，做强做大；一方面，中国GDP及服装总需求增长、市场细分，为多品牌多系列发展提供基础，单一品牌过百亿成为可能。从微观来说，报喜鸟通过代理部分国际品牌，获得了和国际一流企业的学习和交流机会，可由此快速借鉴国际品牌的研发设计、供应链管理、渠道和终端管理及品牌系列管理方面的做法，为自己未来国际化打好基础。

《经理人》：如您分析，当外部要素驱动停止后，接下来要转向“效率驱动”。那么，报喜鸟是如何具体培育新的内在“效率要素”？

吴志泽：从品牌经营角度，我们提出“1+3”标准，它是一个培育效率的系统性机制。

“1个标准”，就是建立品牌在产品、价格、渠道、促销等方面与品牌定位一致性的管理标准。根据特劳特的定位理论，品牌在产品、价格、渠道、促销等方面与品牌定位的一致性越高，成功概率越大，品牌的持续发展能力越强。

“3个标准”，就是建立研发体系、供应体系、营销体系的统一标准。在研发体系上，重点是，遵循“色彩开发—面料开发—版型开发—款式开发”等产品研发规律，逐步完善研发体系。同时，根据品牌系列划分，形成系列开发模式，并建立产品企划整体系统。在供应体系上，逐步通过面料预投分批下单、快速补单、自建小流水等方式，增强供应链弹性，并推动供应体系从ODM向OEM转型。在营销体系上，确定战略店、形象店、业绩店、亏损店等店铺类别及定义，同时将资源向优秀代理商倾斜，鼓励代理商“一城多店”，以提高当地市场的覆盖率。

品牌矩阵航母化
 
记者：就公司旗下的品牌矩阵来说，是否搭配合理、是否都得到了公司的资源性支持？
 
吴志泽：在搭建整个品牌矩阵上，我们做了战略考虑。根据“整合优势资源、创新发展模式”的思路，按照“同一消费群体的品牌相互整合、同一风格的品牌相互学习”的原则，同样也形成了一个“3+1”的战略思维。其中的“3”是指高档、中高档、年轻时尚商务装等3个板块，“1”是指“宝鸟”品牌职业装。
 
整个“3+1”的布局，好比搭建一个航空母舰战斗群，比如报喜鸟品牌是航空母舰，其他的品牌可能是护卫舰或者巡洋舰。因此，会出现有些品牌高增长、有些品牌仅仅是防御性的，不一定非要追求高盈利。
 
尽管如此，我们要求各品牌都能够做到最佳的市场开发，但如同人的五指一样，还是会有长短。以去年为例，“报喜鸟”和“圣捷罗”承担了大部分的利润贡献，网点拓展较为理想；“巴达萨里”品牌形象得到提升，存货控制得力；“宝鸟”安徽工厂产能仍需稳定、提高；“比路特”的业绩低于预期；“法兰·诗顿”未能实现财务目标和市场目标。其中，有些品牌暴露出的问题，我们希望尽快得到控制和解决。
 
记者：今年，报喜鸟提出了 “大店工程”和“巨人计划”策略，两者分别是什么意思？对于整个公司战略具有什么作用？
 
吴志泽：“百亿”目标的实现离不开代理商的贡献，但代理商目前的成本正在增加，主要是店面租金，尤其是主流城市商业区的租金，最近几年涨幅过高，压低了代理商的利润空间。为此，我们希望代理商从主商圈移向次商圈，迁移之后，就算出同样的租金，但店面可能扩大多倍，同时，可以容纳报喜鸟的多个品牌。这种“大店工程”有利于代理商的利益。
 
至于“巨人计划”，这是因为我们原来的代理商体系有“散、多”的现象，各代理商在同一区域形成了竞争性内耗。现在，我们扶持各地优秀的代理商，鼓励有条件的代理商在同一个区域做10家店面以上规模。同时，我们建议这些代理商改变过去“夫妻店”的模式，逐渐引入职业经理人，通过团队建设，真正进入公司化运作。按照这个思路，一个具有规模的代理商，可能从10家网络裂变成20家，甚至更多。
 
记者：去年公告显示，报喜鸟质压1.23亿股权用以换取3亿元左右的资金，来增加公司流动资金，并推动“巨人计划”，另外，去年应收账款同比增长172%至7.17亿，其中很大一部分用于“巨人计划”，这样做，既增加了资金流出，同时也造成应收账款的风险，公司如何平衡好风险与市场投入之间的矛盾？
 
吴志泽：按照证券公司的那些静态分析，我们就不要做生意了。做生意一定是“富贵险中求”。当然，我们内部有严格的风险评估和监控标准。我需要告诉投资者的是，2012年6月14日，我们已经公告了质押解除通知。
 
回头说，我们为什么敢用资金去扶持“巨人计划”，就是看准了现在是最好的时机。由于现在市场低迷、人心恐慌，这个阶段在店铺投入、扶持经销商，从长远来看，会取得先机。
   
股权集于一个家族
 
记者：报喜鸟集团公示了股权变动方向—除了您未来5年不能减持，只能增持之外，其他创始股东应继续减持股份，其意图是什么？
 
吴志泽：这是我们内部的约定。我们公司在1996年由三家家族企业合并，当时是为了彼此抱团，在竞争中优势互补。时值今日，内外形势都发生了改变。关于报喜鸟下一步的发展，我们希望不仅仅是完成“百亿”目标，更希望能打造成一个百年企业。
 
服装企业如何成为百年企业？我们研究了欧美最优秀的百年品牌企业模式，发现一个好的品牌公司都只有一个灵魂人物，甚至只有一个家族，这样能保障企业和品牌的传承。就现阶段说，股权集中之后，可以在战略制定、执行上，由分散意见走向统一领导，有利于企业的发展。
 
记者：1996年从三家家族企业合并后，报喜鸟就一直采取了职业经理人制度，这次股权集中后，对职业经理人制度会产生影响吗？
 
吴志泽：无论是过去的多个家族，还是以后搞一个家族对企业的控制，但“资本家族化和经营职业化”是报喜鸟的企业基本原则，这一点永远不会改变。我记得柳传志讲过，一个企业要做好，首先必须厘清主人关系。这次，我们搞股权调整，就是为了重新厘清主人关系，并不涉及职业经理人团队。相反，我们还要吸收更多、更优秀的职业经理人。
 
记者：在向效率驱动上，报喜鸟面临的转型挑战，更等同于二次创业，但现有经理人团队是否具备创始人当初的那种素养和能力？
 
吴志泽：中国平安的董事长马明哲对企业不同阶段有一个解读，说企业小的时候靠英雄，大了靠平台。平安为什么能做大，为什么不怕经理人进出，就是因为它有一个平台。无论是谁，只要进入公司，就一定要遵从于企业平台。报喜鸟也一样。从1996年开始摸索职业经理制度，到今天，我们已经有成熟的管理模式。我不奢望每个职业经理人都像我早期创业那样，能吃苦、能产生强势领导力，但只要进入我们这个平台，对战略严加执行，最后就一定能保障企业的可持续发展。