柳传志
2011年,稳健的联想集团连续16年占据了中国PC市场第一的宝座,并首次超越美国戴尔电脑成为全球第二大厂商。作为联想集团母公司的联想控股有限公司,当年总资产也首度超过1500亿元。
第二次卸任联想集团董事长一职后,柳传志接受《哈佛商业评论中文版》(HBRC)专访时,系统阐述了联想几次关键战略决策的形成过程。
从“懵着打”到“瞄着打”
HBRC:联想当年创立的时候,你是如何理解公司管理之道?在创业初期,联想是如何形成公司战略的?
柳传志:那个时候,完全没有任何书籍指导,也没有任何榜样。唯一有点沾边的,就是当年四通创始人,在其内部刊物《四通人》上说的一些让人觉得耳目一新的话,比如“泥饭碗比铁饭碗更保险”等。虽然国有企业工作是“铁饭碗”,但永远都是粥;我们这的饭碗是“泥饭碗”,但也可能变成“金饭碗”。
当时,我们这些人只想着如何推广科研成果,完全没有任何理念可循。我们卖过旱冰鞋和电子表,最后全亏了,原因是那也得会跟人打交道。
但毕竟我们还会动脑子。当时的电脑还没有汉字,而我们能做出汉字系统,就把汉字系统放到电脑上去卖。后来发现,如果汉字系统和电脑绑在一起推销的话,赚的比这个多,这就变成了给人家做电脑代理。这就是“懵着打”。
那个年代,科学院的人、学者都是党的驯服工具,根本不会去思索经营之路,连蒙也不会。我能蒙,就已经很不错了。
我一边把汉字系统和电脑打包卖,一边觉得,我们已经学会卖电脑了,但是我们觉得我们应该卖自己品牌的电脑,这是我们的追求。于是,我们设法设计生产自己品牌的电脑,这个过程基本上就是一个“蒙着打”的过程。
要做自己品牌的电脑,在当时就是非常高的目标了。有很多元器件我们根本设计不了,需要找公司去买或者国外进口。进口的话,没有批文没有指标,这都是问题。而且我们自己设计主机板,如何让性能价格比更高,这是设计的问题。
有了这个目标,有好几件事同时做,包括生产、设计的问题,这就有点“瞄着打”的味道。这一步做到之后,我们再考虑往哪走。不过这个时候还没到“自由王国”,只是知道其实是有一个目标的。
HBRC:瞄着打,换句话说就是有规划了。联想大概什么时候,形成比较规范的战略规划的?
柳传志:早在上个世纪90年代初,我就提出来要有一张“海图”,知道方位在哪,自己所在的地点和水域是怎样的,哪个属于遥远的方向,就已经开始有战略规划的意图了。
完整地提出要走“贸工技”,把它作为一种战略路线来看,是在1996年前后。“管理三要素”(“建班子,定战略,带队伍”)战略的提出,大概更晚一点。
HBRC:联想战略的制定过程是一人决策制还是集体参与制?
柳传志:1988年前后,郭为(现联想控股旗下神州数码董事局主席)、杨元庆(现联想控股旗下联想集团董事长兼CEO)来了之后,我在跟他们接触之后觉得,他们已经有新思想、新想法。所以,在较早时,我就希望他们能够参与到管理中来。
但由于步伐迈得太快,公司曾出过一些问题。再加上1994年上市的香港联想后来爆出巨亏,整合过程持续到1997年。
因此,在用人方面,又重新退回到了保守状态。在相当长的时间内,公司内部要出新的想法,就只能靠我自己。我除了要思考战略,还要具体管理执行,因此承受的压力非常巨大。
当时能让我形成系统想法的,就是经常给员工讲话,开各种各样的会。讲话的过程,实际上就是我自己在复盘,整理思路,退出“画面”看画的过程。
这是一个非常好的、逼迫着我自己思考的机会。不然,我就会完全陷入工作之中。自那时起,大的战略思路主要就是一边做一边推出来的,以自己为主这么想的。
京港合并成统一的中国联想之后,杨元庆开始分管联想品牌PC业务,郭为管代理分销业务,马雪征、朱立南则做企划办的主要负责人。虽然有了班子可以讨论一些重要的事情,但那时候战略决策还是以我为主。
到了2001年分拆以后,我在联想控股里重组领导层,把建班子的事放在第一位才真正落实下去。真的开始用班子集体做大的战略决策,这个大约始于2000年。
HBRC:也就是说,之前公司战略您个人思考的比较多?
柳传志:我平常习惯每隔一个月左右,静下心来花5天左右的时间,把近来做的事情捋一遍,写写东西。
我那时身体不好,常常头痛;在屋子里坐着写东西,有氧气不足的感觉。后来在钓鱼台还有香山,常常是出去散步遛一圈回来接着写,如此反复。当思考的东西落实在文字上时,就显得比较严谨。
我讲话从来都是自己写,直到现在也依然保持这一习惯。只是现在不太会把想的东西形成文字了,但想讲什么思路、提纲之类的,都是自己写。
HBRC:联想的战略调整,哪些是主动的,哪些是被动的?
柳传志:1994年,随着计算机产品进口批文取消和关税大幅下降,国外电脑行业大举进入中国。在这种情况下,我们到底是做代理还是做自己的品牌?这是在外部环境大变化之下必须要做的选择。
到了1997年完成香港联想的整合之后,2000年又进行了公司的分拆(分拆为联想集团和神州数码),调整就是主动在做了,我就是想进入到新的领域。
2008年,联想控股准备进入更多产业;这些部署本身就是按照我们的想法来做的,是我们主观地、带有前瞻性地引导企业进行战略调整。这时候,就会把各种因素考虑得很充分,在做的时候,失败的可能性要小很多。
HBRC:1994年的那项决策是很困难的?
柳传志:非常困难。那也是生死一搏。
HBRC:那是不是联想至今最重要最关键的一步?
柳传志:是。那时候做的不好,联想会崩盘。
那时真的是内忧外患。当时我也犯了一个极其重要的错误,1993年,我全部都扑在了香港联想上市上,没有注意到国内电脑市场发生了巨大的变化。同时,和当时担任总工程师的倪光南的矛盾已经非常尖锐了,而我自己还茫然不知。
HBRC:当时决定做自主品牌,大概花了多少时间?
柳传志:不到一个月的时间。其实最大的困难,是外部环境的突然变化,很多时候没办法估量。比如,国家政策原本是不让外国电脑企业进来,突然变成让外国企业进来。
或者,海关原本对走私睁一眼闭一眼,突然变成坚决要打击走私,但是你并不知道是不是能够真正执行到位,这种情况对所有的企业而言,都是很难处理的。环境的变化迫使企业去做调整。