在董明珠履新董事长接近100天的时候，8月24日，格力电器正式发布了一份漂亮的上半年业绩报告，营业收入483亿元，同比增长20%；净利润28.7亿元，同比增长30%。格力电器对外表示，今年完成1000亿的目标，应该没有悬念。
如若完成，格力将成为第一家突破千亿的中国专业化白电企业—过去21年来，它只生产一种产品，就是空调。仅凭此，它的规模已超过许多在1990年代风云一时中国的家电巨头，与海尔、美的比肩。而且，从现阶段来看，格力的盈利能力和增长态势均优于其他多元化经营的竞争对手。
这是一个不平常的时刻。5月25日，原格力集团董事长、格力电器创始人朱江洪退休，董明珠接任，并身兼格力电器董事长、总裁。这场交接权杖的过程颇具戏剧性：来自格力电器大股东珠海国资委派出的董事候选人选却被中小股东否决。
风波之后，格力电器正式由“朱董配”进入董明珠的独角戏时代。她的新雄心是，格力要在下一五年时期，营业收入达到2000亿元，这与2010年美的提出十二五计划“再造一个美的战略”（即2000亿元），如出一辙。但美的电器的收入今年却开始下滑，格力能破解这个千亿诅咒吗？
根据董明珠的设计，每年增长200亿元（即20%）应该没有问题。但变数也存于其间，在互联网时代，传统的制造、营销方式可能将越来越不适应时代的需求。
8月15日，由京东商城掀起的一场家电价格大战，旗帜鲜明地表示，互联网对传统产业的颠覆已经触及零售端，苏宁电器董事长张近东甚至喊出“如果不转型就倒下”的盛世危言。上市9年来国美电器今年第一次交出了一张亏损5.01亿元的半年报。在互联网时代庞大的线下门店将会成为传统企业的最大拖累，张近东的预言会成真。与国美、苏宁一样，格力其实也拥有着庞大的线下门店，数量达1.5万家以上。完成对传统业务的整合跃进，格力的困难不输于国美、苏宁，只不过大潮距离它还有1英尺。
9月9日，阿里巴巴创始人马云向人们传递了一种新的电子商务模式—C2B，即由消费者提出需求，再由制造端完成制造。这意味着，传统企业的制造方式和流程将被彻底改变。格力做好准备了吗？海尔从2007年开始流程再造，倒三角、人单合一就是为了适应互联网的需求，随着互联网大潮袭向制造企业，海尔有可能找到啮合时代齿轮之后的加速度。一旦如此，格力成长为新白电大王的理想，也将彻底断送。
与此前小股东大战国资委、逼退董事候选人周少强的那一幕相比，格力未来在战略业务上的布局和战斗，一样会充满戏剧性。长期以来擅长打控制球的董明珠，还能继续将格力的发展完全控制在自己手里吗？董明珠对《环球企业家》说，她是个乐观派，“我从来都是赢，我为什么心态不好？”“所有机会都不是别人给你的，格力模式一直在变，互联网什么时候来，我们就什么时候实现自然过渡，现在还不是时候。”“格力绝对不会搞投资和资本运作。”只要谈到企业和空调，董明珠毫不掩饰自己的果断与强硬。
站在千亿门槛、互联网时代的入口，格力电器这支家电第一股的变化，其实正在印证中国制造业能不能跟上时代的变迁。日本家电企业既已被时代抛弃，中国会吗？格力会吗？
多元化之谜
董的办公室中规中矩，一面落地窗显示出6楼的视野，一张宽大的古檀色桌子，上面零乱地堆满了各类书籍和文件。房间四角的搁架上放着不少她的照片和奖杯，屋内最奢华的装饰也只能算是一台六门晶弘冰箱。她还是戴着那条白色珍珠项链，如果翻看她的照片，10张有8张是戴着这条白色珍珠项链。问她为什么老是戴着，她不好意思地笑着下意识地摸了一下项链说：“喜欢吧。”
董的生活十分单调，几乎没有业余爱好，也不去健身，拿她自己的话说就是，“我的健身项目就是卖空调。”“搞那么复杂干吗？”从1990年来格力做业务员，到现在身为集团董事长，她说，自己的生活和工作没有变过，“以前当业务员的时候，我一个人忙，当了领导之后，是一群人跟着我忙。”说完她笑着向旁边的格力电器副总裁望靖东求证了一下，“你们忙吧？”
按照空调业的惯例，头一年的8月1日到次年的7月31日算作一个冷冻年，此时的格力刚刚结束上一个冷冻年，应该是销售和生产的淡季，空调企业往往会选择这个时候给全员放假20天左右以休整。董明珠却说，“我们工厂现在还在满班生产，有时候还要加班。就算是没有生产，我也不会放假，我会让他们学习，只有员工优秀了，才能生产出最好的空调。”她自己也很忙，“下午我还要出差，去省里开个会。”语速并不快，但能感受到她的控制力很强。
1991年朱江洪将海利空调器厂重组成珠海格力电器股份有限公司，自此后，便开始了与董明珠的搭档生涯。朱负责技术，董负责营销，两者以工业精神、专业化的名义，在空调业所向披靡。如果格力完成今年年产4000万台的产量目标，那么它占全球空调总产量的比例将接近40%。在全球，格力空调已经连续7年市场销量第一，据产业在线的统计，2012冷冻年格力空调市场份额高达42.7%，约等于第二名到第五名的总和。
“走专业化道路，就是逼着自己走独木桥，没有回头路，要不你就掉下去，要不你就坚持走下去。”正如董明珠所言，专业化的定位让格力将空调做到了极致。全球40%的市场份额，无论放到哪一个产品类别上都是高得惊人的数字了。在空调领域，格力应该摸到了天花板。这也是业内大部分人对格力的担心，毕竟全天下的空调不可能都是格力一家的。格力会不会多元化？这是格力目前最大的悬疑。
8月28日，在格力电器今年第一次临时股东大会上，一些机构人士看到了格力的小家电产品，电饭煲、加湿器、空气净化器及净水器等。回来后有些人这样评价：“从外观上来看，目前公司的小家电外观设计水平已明显超越国内同行，基本达到甚至超过国外知名企业。”但小家电会是其多元化的重头戏吗？在格力电器半年报中，小家电营业收入仅为7.86亿元，所占比例不到2%。
在接受采访时，董明珠并没有强调小家电的布局，而是对《环球企业家》说，“未来增长有两块，一是二次消费、产品升级；二是在垂直产业链上做一些专业化的扩张。”第一种增长很好理解，第二种按照董的解释就是，将以前很长的垂直产业链打平，从纵向扩张变成横向延展，类似于三星模式，如三星的半导体、面板会卖给别人一样。
“我的上端，电机、电容、压缩机等等都可以扩张，像我的电容已经为外国的电梯厂选用。”与三星不同的是，董明珠要卖的是与空调有关的关键零部件。根据望靖东提供的数据，格力生产的电机产值现在每年有30亿至40亿元，外部销售只有1个多亿，“5年下来，外部销售额达到几十个亿应该是没有问题的。”
不过，这仍然是较小范围的专业化扩张。董明珠更大的图谋其实已经超出了空调这根垂直轴之外。从2010年开始，格力电器开始布局冷链行业，做食品加工行业的深冷设备，同时给远洋大轮、军舰提供制冷设备和技术。董明珠的逻辑是，制造业一定要进入高端领域，当技术和产品过硬之后，格力会自然而然地推出家用冰箱产品，保证格力的高端品质。
晶弘冰箱一直是受怀疑对象。格力从去年引入晶弘冰箱在其自有渠道专卖店中销售，公开的说法是为了增加经销商的产品种类，弥补淡季销量收入。格力对其有着严格的质量要求，即“8年免费保修，2年保换”，这也是所有格力产品的质量要求，包括小家电产品。据中怡康的统计数据显示，今年7月份晶弘冰箱环比增长率达到122%。但不计入格力电器销售收入。
20年的格力成功经验，让董做企业的理念更加坚定：过硬的产品+诚信营销。所以，当外界看到朱江洪退休从而担心格力不会再重视技术产品时，格力的人只能无奈地笑道，“他们不了解董总。”
负责商用空调的格力电器总裁助理、副总工程师谭建明深有感触，“说老实话，我现在比以前的压力大多了，也忙多了。”董接任董事长职位以来，烧的第一把火便朝向技术研发，包括产品及激励机制的重建。
在技术管理上，朱和董有很大的差别，朱是技术出身，喜欢抠产品细节，还有一定的美学天赋，经常自己动手设计空调外观，连格力珠海工厂园区内的树木花草布局都是出自朱江洪之手。
董明珠虽不是技术出身，但她却崇尚创造性产品，她会跟技术人员说，“你们能不能做出一台没有风的空调？”而且这种创造性是有严格指标限制的，“今年你的产品参数是什么样子，3年后你要做到什么样子，全部要靠具体的参数说话。”谭的压力也正在于此。以前，朱江洪也会要求他们每年要搞出领先性产品，但没有数量要求，“在几百款产品中，总有一两个产品可以做到领先性。”现在他脑海里必须清楚地知道，3年后的产品究竟是什么样子。
董对技术投入没有预算，“董总对我说，你想要多少钱给多少钱。”谭建明现在想得最多的是该怎么给技术人员搭建一个良好的平台。
很显然，董在按照一个技术绝对领先性企业的标准来要求格力的技术人员。格力的市场地位决定了她应该如此，而且格力的创新体系已经十分完整，研发人员有5000多人，3个研究院，4个开发部门（家用和商用各2个），1个专门搞科技管理的部门，1个标准管理部，共9个部门。根据中国知识产权网的公布，今年上半年格力电器以563件发明专利申请量位居第9，成为中国实施专利制度以来唯一上榜的家电企业。目前，格力电器拥有国内外专利6000多项，其中发明专利1300多项，仅2011年申请专利1480多项，平均每天4项专利问世。格力现在要做的就是要保持技术领先的位置，董的说法就是：“超越别人的产品，而不是跟随。”
从另一方面来说，强硬的技术也是格力专业化扩张的基础。董的商业逻辑是，任何产品的切入都要从高端切入。其实，GE在做多元化扩张时也是这样的思路，要做就做这个品类的第一，保证专业化，这也就是韦尔奇所说的“将GE做小”。
格力中央空调是专业化扩张典型的成功案例。2001年谭建明开始搞中央空调，格力大投入，谭只有一个印象，“那么多钱投下去，是要冒汗的。”谭想加快研发步伐，但依然是4年才搞出一个产品，因为之前没有技术积累。11年之后，今年上半年中国中央空调总容量同比下滑10.2%的前提下，格力以14.5%的整体市场占有率打破了大金多年以来对于中国中央空调市场的龙头地位。谭建明认为，“我们做出了高效直流变频离心机组，这是目前世界上最好的中央空调产品。”技术的投入让格力多次尝到了甜头，预计今年中央空调收入将达到100亿元。
中央空调也是董明珠下一个1000亿的重要收入来源，目前该项收入仅占格力电器的10%比例，董认为，“未来增长几百亿元，不成问题。”而对于中央空调更大的设想是，向楼宇系统、家庭解决方案延伸。
格力电器副总裁、总工程师黄辉反问《环球企业家》，“一个大楼里除了空调系统，还有供电系统，照明系统，可能还有安全系统。我的空调控制系统可以包含这部分内容。空调系统在楼宇里面是很重要的系统，我可以同时解决掉不是更好？”
一谈起商用空调的可延展性，他便充满了兴奋感。“我们可以监控每一台售出的格力空调的运营情况，未来也可以将家庭安全系统、热水系统都集成进来，我们现在已经有热泵热水器了。”“格力会由原来的设备制造商变成集成商。”“未来楼宇的墙面，都有可能不是水泥，而是贴的太阳能板，光伏发电让空调系统起作用。”
如果格力真的如黄辉所言，由设备商变成集成商，变成系统供应商，那么格力就不是简单的多元化那样简单了，它将如同互联网企业一样，变成一个系统平台，如谷歌的Android、苹果的iOs。在一个系统平台之上，长出来的绝不只是小家电、冰箱、热水器等等，而是所有产品，甚至可能是纳入家庭系统的手机或其他移动产品。在中央空调领域的成功给这些想象奠定了基础。今年2月份格力电器增发1.89亿股，募集资金总额32.60亿元，便主要用于中央空调。
此时，再来讨论格力的多元化之谜，就毫无必要了。显然，董明珠一直强调的专业化，更多的意义在于其对扩张的定义是建立在专业化技术之上，而不是简单的并购。格力多元化，没有悬念。它只是在等技术的成熟。其实，就目前这些杂七杂八的多元化产品加起来，也差不多1000亿元了。
与产品多元化相比，格力渠道的多元化似乎已经不用等了。
渠道的平台之变
张波2000年毕业以技术员的身份进入格力，2003年转行销售，并被派到山西销售公司，2004年底来北京，2007年担任北京销售公司总经理至今。他目前直接向董明珠汇报。这是格力扁平化管理的特征，董明珠身兼三职并直接管理销售团队，中间不设副总裁，而格力三个副总裁中两个以及5个总裁助理全部负责工厂和技术，望靖东副总裁则负责财务审计、证券法务。
扁平化管理虽然让营销团队效率更高，但张波有段时间还是有点迷茫，“我的晋升空间在哪里呢？”董只用一句话便打消了他的顾虑，“销售公司以后都将是一个小集团，可以卖空调、冰箱、热水器，还可以卖其他的任何产品。”此后晶弘冰箱的进入，证明了董的说法。
格力自建的渠道正在朝一个大的销售平台方向发展。这既是产品多元化的一种反应，但更多的是渠道自身所具备的能力，它完全可以走在产品多元化之前。
刚刚做完第一轮新冷冻年淡季吸款的张波，心情很好地坐在沙发上，一边鼓捣着茶艺，一边聊天：“我们今年吸款额度同比增长60%（空调业惯例经销商先淡季打款厂家再发货）。我们接下来还会增加格力专卖店的数量，但更注重购物体验，不再考虑百八十平米的店，一般都在200平米左右，还会开上千平米的店。”这样的开店策略更加意味着，格力的专卖店里绝不只摆空调，要不然太浪费面积了。实际上，格力已经开始准备大力利用自己建好的渠道体系。
格力最先出名的正是其独特的渠道模式。1994年出任了格力经营部部长的董明珠，受困于湖北四大批发商大打恶性价格战，推出了“股份制区域性销售公司模式”—湖北格力空调销售公司，即：在格力旗帜下，集合四家资金入股，形成利益共同体。矛盾最终解决。随后这一模式扩张到全国，并延续至今，而且已经成为空调业通用的渠道模式。
“到目前为止，格力在全国共有27个销售公司。”格力电器家用空调及小家电经营部部长谭爱军，1993年进入格力，当时董明珠负责外面的销售，谭负责内部的统计。一路看着董的飞跃，谭评价董，是一个非常有韧性的人。“就算是打着点滴，也要跟经销商开会。”“她从来没有被问题难倒过。”“只要渠道一出问题，她会第一个到现场。”
董的这种韧性，其实也代表了她对渠道的控制力。或者说，她从未让渠道跑偏过。“别的空调企业都以为只要建立股份制销售公司就学到了格力渠道模式，根本不是这么回事儿。”张波感觉其他空调企业的渠道模式仅停留在格力的第一到第二阶段的过渡期，而格力已经跃迁至第三个阶段，即销售公司由盈利模式到管理模式。
“你们想过没有，当区域销售公司长大之后，反咬你怎么办？”“特别是一个省有几个销售公司的，那不跟之前的经销商大户性质一样吗？”张波说格力也经历过那样的阶段，他当初被总部派到西安，目的就是要代表总部去管理。“当地销售公司老总违规操作就拿下，绝不手软。”这就是董明珠强硬的地方。张波记得2004年前后，销售公司老总去总部开会，当着董的面说“你们怎么样”的时候，董立刻声严厉色地说，“以后不许说你们、我们，都是格力的人。”谭爱军也向记者表示，“河北、安徽、东莞等多个销售公司的老总都已经几易其人了。”
经过这些年的磨合，格力销售公司实质上已经成为总部的分公司，文化和管理全都隶属于总部，而从股份结构上来看，他们又都是持股方，格力答应给经销商的利益一分不少。在中国空调企业中，能做到这一点、左右逢源的，也只有格力。
在稳住对销售公司的管理的同时，格力向下寻找经销商和扩建专卖店，也采取了严格的管控措施。比如，每个区域的专卖店，必须统一定价；十几个监察员随时下到一线。为了统一渠道管控，格力不惜与国美、苏宁交恶。以前大多认为不可能突破国美、苏宁封锁的格力，现在已经拥有了1.5万家专卖店。张波说，格力仅在北京地区已经有240家门店。
一个稳定的渠道模式，一个庞大的专卖店网络。就像张波所言，格力渠道到了一个管理再利用的阶段。怎么才能让这些门店不成为成本负担而又最大限度地发挥作用？要知道，在今年的弱市场环境中，实体门店都在关店。格力电器半年报也显示，公司的销售费用和管理费用同比分别增长了31.69%和23.25%。
摆放多元化的产品是其用途之一。董明珠还讲到了另一个用处，“现在都说电子商务，我们1.5万个专卖店就可以当成自提点或者毛细物流配送点。”谭爱军也说，“在新疆，在天山上，在大兴安岭，都有我们的专卖店，如果论运送距离，谁能比我们送得远？”
据望靖东介绍，董总其实经常跟他们讲电子商务。董显然对此有研究，她的思路已很清楚，只不过董认为，“当初国美、苏宁没有取代传统渠道，未来电子商务也不可能取代之，它们都是渠道的不同补充。”格力目前没有电子商务的战略，董希望顺其自然地进入。
北京格力的网站上从去年底开始自售空调，目前量不大，还未对外宣传。另据张波介绍，现在电子商务网站销售出去的空调，也都是格力的人去上门安装，所以格力做电子商务需要解决的是搭建IT和物流系统。董明珠对此似乎并不感到困难，“现在第三方公司很多，对于传统企业来说关键是想清楚怎么做。”
目前，格力操作电子商务的方式，是通过各地销售公司与线上企业对接，也是全网分销的模式。同时对电子商务渠道的管控也十分严格，要求必须和线下专卖店保持同价，否则就停货。据谭爱军介绍，上海销售公司就曾因价格原因，便对京东商城停了一段时间的货。
各种迹象表明，格力未来肯定要自己整合电子商务，只是在等一个顺其自然的时机。届时，格力的渠道将成为一个集合了线上和线下销售的平台。最大的设想是，格力还可以在这个平台上装入其他的品牌进行销售。这与苏宁要打造的平台，从外表来看是完全一样的。而且格力还多了一个上游的产品资源。据记者了解，苏宁在北京和南京两地是绝对禁止和格力有任何合作的。苏宁的这种行为，不知是否是出于竞争的考虑。
对于渠道平台的设想，董明珠没有正面否定，只是强调：“格力会对进入渠道的品牌进行严格的质量控制，8年保修、2年保换，一视同仁。”这不禁让人联想到互联网里面常用的两个词“粘性”和“纽带”，阿里巴巴打造一个以电子商务为纽带产生粘性的平台，腾讯则以社交为纽带。格力渠道会不会是一个以专业化产品为纽带产生粘性的平台？握在董明珠手里最大的筹码就是，上面所讲的—一个多元化的产品平台。
一个多元化的产品平台，一个集合线上、线下销售的渠道平台。两者是否必然碰撞出一个新的白电女王？
没有毛刺的企业
董明珠没有想那么多。她的管理思维就像她的企业一样简单。她没有那么多管理理念，只懂得解决问题。“世界上根本没有复杂的事情，也就根本没有把复杂问题简单化、简单问题复杂化的说法。”
她曾因中央空调废标案状告政府。她说：“不要想那么复杂，没什么可怕的，我告的是那个位置的人，不是政府。”她的思路很简单，她理解的幸福也特别简单：“员工比同行业的幸福，那你就觉得幸福。你叫经销商打款，他就打款，叫他提货，他就提货。这就是幸福。”
格力的管理同样简单。由于产品单一，格力电器几乎没有像山头一样林立的产品事业部。在别的企业内部看似复杂的营销体系，在格力只受董明珠一人管控，组织层级很少。负责日常新闻媒体联络的新闻公关岗位与董总之间，仅隔了市场部部长。营销部门既已如此，没有利益纠结的技术体系更是简单。
层级少就意味着，格力的管控力度不会层层衰减，避免大企业病、人浮于事的现象发生。一个有趣的现象是，格力对其工厂对面大楼的一排饭馆，都会进行严格的卫生管控。目的是怕工厂员工吃了不干净的东西。可以说，格力是个控制力很强的企业。
格力的中高层干部极其稳定，一般都是跟随董明珠一路打拼下来的，比如黄辉、谭建明、谭爱军、张波。董不喜欢高薪留人，她认为，用高薪被挖走的人，本身就不符合格力文化。在格力也不讲裙带关系，上任集团董事长之后，董明珠要求管理层的第一件事情就是“公平公正、公正透明、公私分明”。张波感慨，他一个技术出身，根本不懂销售的那一套，碰过很多壁，被很多人陷害过，“也只有格力才能适合我。我换任何一个企业做销售都不可能。”他还记得，他在去西安做销售的头一天晚上，董明珠跟她说的一句话，“不要跟经销商有一分钱不干净的关系。”
走进格力工厂和走进海尔、美的的感觉完全不同，海尔工业园就像一个吞吐量很大的机器，人流穿梭十分繁忙，但你总有种迷失的错觉；美的的新大楼已经远离工厂，冷冰冰的蓝色外立面玻璃，和只有听到读卡器“滴”的一声才能进去的大门，都好像在提示你，在美的只有职业经理人；格力则像一个简单的小工厂，没有高楼大厦，庞大的厂房缩在办公大楼的后面，楼与楼之间种满了各式花草，错落有致没有灰尘。
在格力，确实已经不存在老板和职业经理人的关系，也没有一股独大的情况。在过去6年格力电器的股权变动中，经过股权分置改革、股权转让和多次二级市场减持、股权激励和增发，到今年5月25日股东大会前，格力集团在格力电器的持股比例减至18.22%，格力地产的持股比例减至1.15%，合计不足20%。格力电器首创了我国A股市场小股东票决大股东的先河，一次是2005年让本已该退休的朱江洪实现了连任，一次便是此次逼退了国资委提名的董事候选人周少强。
这是一个十分幸运的股权结构。与此相比，海尔集团的股权结构就显得有些扑朔迷离，这是否会影响未来海尔的接任者人选，就不得而知了。虽然美的集团股权结构明晰，但是新晋接任者方洪波，是首次独揽全局，他是否有能力在少阵痛的情况下完成整个集团的资源重组，也是一个未知数。
比较而言，格力无论是在战略思路还是在公司治理层面上，都是一个简单清晰的企业。就像一个光滑的陀螺，没有多余的毛刺分散它的离心力。即便现在董明珠成不了白电女王，如此滚动几年，也会水到渠成。
现在对董明珠而言，最重要的问题是接班人和全球化。5年内能否培养一个如她自己一样的灵魂人物？
全球化问题看似不存在，因为格力拥有全球40%的空调产量，在巴西、巴基斯坦、越南等国家都设有工厂。但是，外销的近200亿产品中真正属于格力品牌的销量才不到30%，即自主品牌比例。在国内，格力空调的占有率达到近50%。五年规划达到2000亿元的总收入，那么海外市场的占有率必须翻番增长。
按照“先有市场再有工厂”的格力国际化路线图，去年格力在美国加利福尼亚州成立了美国分公司，随后将建立工厂。董明珠的设想是先以自主品牌拿下美国市场，先难后易，再进入其他国家市场。