不久前，我作为芝加哥布斯商学院EMBA项目的驻校执行官，与来自全球各地的未来企业高管分享了自己的职业历程和作为管理者的心得体会。

1986年，年仅17岁的我从孟加拉来到美国学习工程，从此也开启了我的创业之路。为了生存，我很快开始在晚上兼职清洁工。19岁那一年我所开发的第一个商业软件完工，然后很快就退了学，进入美国Pitney Bowes公司。后来，我曾为通用电气等大型跨国企业打工，也创办过KnowledgeBase和EC Cubed等高科技公司，还曾领导过通用电气下属独立经营子公司。目前为止，我已经从天使投资者、战略合伙人和机构投资者手中累计筹得9500万美元的投资。

和很多企业创始人一样，我也曾被人从自己一手创办的EC Cubed公司的首席执行官位子上赶下台，熬过了一次又一次的经济风暴。但不管遇到什么情况，我从未放弃创业精神。2000年，我最后一家公司的控制权也落在了投资者手里，但很快我又创办了BTM集团，专门开发管理软件平台，帮助企业机构实现可持续发展。然后我们又与一流院校合作创建起一个领袖智库——BTM Institute。

在布斯商学院的课堂上，我与学员们讨论了很多话题，都是围绕着创业者和企业高管在领导过程中遇到的挑战和重要问题：

未知时代

相信大家都已经知道，那些200多年前——或50年前——设立的经济法则都已经在新形势下崩溃。很多国家即将破产，政府和政治党派似乎已经无法履行自己的最基本职责。越来越多的工作岗位消失，可越来越多的失业者渴求着新工作。很多企业在生死关头奋力挣扎。科技正以空前绝后的速度向前发展。

不管什么行业的领导者，现在都需要千方百计地仔细反思每一步行动，需要考察什么管用，什么不管用。他们必须经常问“为什么?”。若想做的更好，他们还需仔细体会下面三个关键武器：

梦想与激情

一个强大的领导者必须能够在任何市场情况下，勾勒出清晰的未来发展梦想，激励所有员工，这需要：

为成功和发展搭建平台：这个平台将扮演解决问题和攻克未来障碍的动力引擎。

来自上层的真诚鼓励：凭借领导者对未来愿景的有效沟通激发员工的干劲。让下属“好好打工”和让下属主动希望 “打好这份工”是两个不同概念， 结果自然也很大不同。

站在执行者的角度勾勒梦想：优秀的思想可以团结员工队伍，但如果领导者不知道如何将想法变成行动，团队就会很快失去信心，迷失长期目标。对目标的全程跟进和实行是保持团队干劲的最主要因素。

微软和谷歌等高科技企业巨头都是此道高手，但任何行业都需要有这样一个可推动进步的平台。英国商业巨头理查德·布兰森曾建立过一个平台，最后发展成为有400多家公司的维珍集团。虽然在经营这一著名品牌的过程中布兰森从未改变花花公子生活，但他从未因任何变故影响自己的长期目标。他在1970年推出了一个直邮音像公司，两年后成立维珍唱片。这家音乐公司后来发展成为“维珍超级百货公司”。在数字音乐浪潮迫使他关闭音像店之前，他已经将品牌扩展到其他行业，如80年代创办的维珍航空。他从未放弃不断拓展发展平台的野心，甚至从地面转战到万里高空，最新的目标是建立一个轨道空间发射系统。

长期计划

要想在一个不确定的时期繁荣发展，企业领导者必须时刻放眼长期目标，不要被暂时的业绩数字迷惑。衡量成功与否的并不仅仅是账面上的收益，只盯着季度收益对长期发展没有什么益处。我们无法避免经济震荡，但一份长期发展计划可以帮你战胜市场不利影响，让你可以找到适合市场需求的产品。

一家企业要想取得长期发展，领导者必须克服一些曾让很多企业跌跟头的障碍，比如：

经营管理者与市场和市场运作功能相对脱节，令他们——和他们手下的员工——无法看清大局和企业的战略发展目标。

领导层因信息渠道不畅通而影响决策能力，无法充分领导并监控企业经营。

董事会成员无法充分掌握当前的经营状况，没有正确的观点和信息，因而无法对管理团队提供有用的指导。

每个领导者都必须认清自己的企业在大环境中的定位，这样才能制定出最佳战略，实现可持续发展。比如为美国中西部和东北地区380万消费者提供能源的NiSource公司就有一个员工领导的可持续发展顾问团。这个顾问团正在完善一份发展战略，然后将融入企业规划程序。这种方法已经初见成效，去年这家公司的股东回报率达到40%，资本投资11.3亿美元。

建立可持续的生态系统

健康的企业生态系统必须以实现长期发展为目标，靠坚实的企业结构来克服经济波动。我们需要有一个健康的环境，方便与不同的人和团体合作，为企业带来独特的视角和技术。这些都会打破边界，推动合作。

苹果等商业巨头无疑是很好的榜样，但任何企业都必须建立自己的生态系统，以此推动进步。我自己的企业就是例子。BTM公司的生态系统由员工组成，其中包括合伙人、忠实顾客、分销商、以及有合作关系的多家垂直服务提供商，还有分享知识的高校殿堂。

双向合作对长期发展成功起着重要作用，但合作方必须遵循一些基本原则：

开发一套可重复应用的合作管理程序：如果某个方法效果不错，那就继续做下去。如果某个方法有问题，那就换种方法。这个世界的发展速度太快，必须随时调整。

建立可跟踪并评估效果的双赢回报机制：激励是提高员工表现和项目成果的主要驱动力。

改善并扩大企业生态系统：有投入才有收获——人才、机制或产品。生命不息，奋斗不止。新市场和新机遇需要新合伙人、新产品和新发明。

领导能力的影响

遵循这三大原则，我们可以改变企业、经济和社会。新一代商业领袖必须慎重思考自己的企业对社会的影响。建立一个可自我维护的企业生态，对我们的员工、顾客、甚至任何与企业有关的人都有好处。即使小企业也可以为社会带来更多。我们要跟着业界榜样，建立各行各业都遵循的标准。

管理大师彼得·德鲁克说过：“现代企业的创立目标应该是在企业外造成影响，也就是为社会和经济带来不同。”

社会对企业的内在——以及外在——期望都是“造福”他人。最终目标是为社会带来大量的新创意、推动变革、不断创新、发展机遇。

社会对当代创业者和商业领袖的主要要求就是引领这股力量，这对每个行业里的每个成员都非常重要。