国际采购(Intenational Purchasing)指采购活动的国际化。激烈的全球化竞争使企业越来越意识到国际采购不仅仅是企业的交易职能，更能为企业带来多样化利益，对于提高企业竞争力具有战略意义，国际采购逐渐演变为全球采购(Global Sourcing)。全球采购更强调对共同的项目、过程、设计、技术，全球范围内的供应商、工程和运作地点进行前瞻性整合与协调。随着企业国际采购的不断发展，企业在国际采购中将更加关注多样化的战略利益，由被动的进口转为主动进行国际采购，国际采购战略不断深化，向协调与整合的全球采购升级。

　　国外学者有关国际采购发展阶段的研究很多，但主要以欧美企业为研究对象。阿诺(Amold)揭示了全球采购发展的三个不同阶段：第一个阶段为传统采购，仅仅作为企业衍生的操作性职能；第二个阶段为国际采购，是为了向企业供应最低价格的物资：第三个阶段为战略型采购，国际采购不仅仅是为了获得物资，而且也是要帮助企业提高能力以解决各种各样的问题。吉尼皮尔和蒙茨卡(Giunipem & Monczka)提供了一个国际采购演变的概念性模型：在第一个阶段，企业国际采购是以交易为基础的；在第二个阶段，企业需要更好地管理国际采购，以改善供应商关系，建立长期协议。川特(Trent)和蒙茨卡(Monczka)将企业采购战略细分为五个阶段：第一个阶段，只进行国内采购；第二个阶段，根据需要开展国际采购；第三个阶段，将国际采购作为外包战略的一部分；第四个阶段，整合与协调全球范围内各采购地点的全球采购战略；第五个阶段，与其他职能部门一同整合与协调全球采购战略。另外还有人从“时间／支持度”和“绩效水平”两个维度，将企业国际采购发展划分为以下五个阶段：开始国际购买，使用子公司，建立国际采购中心(IPO)，对一个具体的商业单元进行设计、建造和购买，协调全球采购需求。

　　通过对国内外文献数据库的广泛搜寻，我们发现对中国企业国际采购问题的研究基本处于空白，研究重点往往是外国企业在中国的采购。本文试图弥补这方面的不足，在文献研究基础上提出一个中国企业国际采购发展阶段的概念性模型。

　　二、中国企业国际采购阶段的划分维度

　　国外学者主要是从战略意义即多样化利益角度对国际采购阶段进行划分，有学者综合考虑了不同阶段企业的组织形式或企业的国际采购能力。总体来看，有关研究并没有提出国际采购阶段的划分维度，划分依据不完善、不清晰，没有考虑到不同阶段企业国际采购面临的挑战。企业国际采购的战略意义固然体现为多样化的利益，然而企业在追求不同利益的同时也会面临不同的挑战。利益与挑战实际上类似于硬币的两面，是相互依存的。因此，依据企业国际采购的利益、企业国际采购面临的挑战、企业国际采购的能力三个维度对中国企业国际采购阶段进行分析更为全面。

　　1．企业国际采购的利益

　　国外学者有关企业国际采购利益的论述较多，主要包括满足企业需求、降低成本、提高质量、加快上市速度、在全球范围内开拓研发能力、改善服务与交付、开拓国际市场等利益。欧美企业国际采购最初的动机是追求低成本，随着国际采购的不断发展，才开始追求更为多样化的利益。实证研究表明，20世纪80年代欧美企业国际采购最初的动机主要是追求低成本。20世纪，90年代以后，产品质量和技术开始成为欧美企业国际采购的重要原因。与欧美企业国际采购最初的动机不同，中国企业最初是基于需求的国际采购，并且主要是追求高质量和高技术。根据宏观数据和资料，中国企业国际采购利益可归纳为如下几类：

　　(1)满足企业需求。20世纪90年代以前，由于我国工业发展较为落后，对外贸易实施进口替代战略，制造企业用于生产的机器设备、零部件，甚至原料和能源，国内无法生产，只能依赖进口。例如，海尔集团创业初期(1984-1990年)，为保证冰箱质量，零部件90％依靠进口。再如，TCL集团当初进入彩电行业时生产的第一款TCL9228型彩电，其零部件全部都是国外进口的。

　　(2)追求高质量和高技术。随着中国制造业的发展，很多产品国内都有进口替代品，企业国内采购越来越多，企业国际采购由被动走向主动，越来越有针对性和选择性。20世纪90年代，国家实施科教兴国和科技兴贸战略，企业国际采购的目的主要是追求国外产品更好的质量和更高的技术含量。例如，海尔集团在后来的多元化发展中注重研发，进口了很多硬件以提高产品开发能力，1995年海尔技术中心成立后，投资7000多万元，引进具有国际领先水平的设计手段和新产品快速评价系统；投资1000万元从日本、德国等企业进口最先进的模具和加工设备；投入500万元配置具有国际领先水平的大型激光高速成型系统；投入1400万元配置具有国际领先水平的计量检测仪器。

　　(3)协调与整合供应链的多样化战略利益。尽管技术密集与资本密集型产业能够提供较高的产品附加值，但企业未必只能在高技术、高资本密集型的产业中获利，在传统产业，即使是劳动密集型产业，如果企业善于整合供应链系统，也能获利。企业发展到这个阶段的时候，其国际采购的目的也更为多样化。比如，加快上市速度。西班牙服装品牌飒拉(ZARA)就是典犁的例子，飒拉把整个供应链高度整合，将前导时间(lead Time)压缩为12天。再比如，拓展研发能力、改善服务与交付、强化企业国际化形象等。即使企业国际采购的目的是降低成本，其国际采购的方式也可以通过供应链的协调与整合来完成，价格已经不再是影响采购成本的关键因素，取而代之的是采购的总成本和价值。企业认识到国际采购的战略意义，将国际采购视为一种投资，与企业的核心竞争力定位联系起来，国际采购的利益更为多样化。

　　(4)降低成本。中国企业也会出于降低成本的原因到国外采购，主要是在国外采购国内稀缺的资源性产品，如铁矿石、石油、木材等资源。此外，发达国家先进的管理和技术能够带来产品成本的节约。例如，在某些使用同收废弃物的行业中，进口废弃物更为便宜，因为国外在垃圾分类回收管理和技术方面比国内更先进。近年来，中国劳动力、用地、用水、用电成本不断攀升，给中国制造带来了巨大的成本压力。而美国这样的发达国家，尽管其劳动力成本远远高于我国，但其土地、水资源和电力等其他成本低廉且供应充足，总的制造成本就显现出一定的比较优势，海尔、运城制版等企业到美国南卡莱罗纳州投资设厂就是例证。

　　2．企业国际采购面临的挑战

　　(1)企业国际采购面临的挑战分类。在企业国际采购发展的不同阶段。企业利益不同，所面临的挑战也不同。我们把这些挑战分为硬性成本和软性成本、外部障碍和内部障碍。硬性成本多是客观因素，是直接的成本，比较明确，容易量化，包括物流成本、结算成本、商品品质问题等；软性成本多是主观因素，不好度量，难以确切定义，包括订立和检查合同的成本、信息成本、因文化差异和交流困难而导致的成本、司法程序方面的成本、为建立信任关系和商誉而增加的成本、建立网络关系的成本、与风险和安全要求有关的成本等。外部障碍是与公司外部环境有关的成本，如规制、劳动力成本和货币成本、技术标准、企业的社会责任、劳工标准等。内部障碍是与某一商业交易有关的成本，来源于企业边界之内，如企业所处的地位、声誉和品牌等都会影响其在商业交易中的势力；企业所处的行业及其产品特点，可能不适宜海外采购：面对海外采购庞大而复杂的系统，企业内部管理有可能成为严重的桎梏；企业对内部和外部客户需求的反应可能会变得迟钝；企业没有提供或缺乏必要的资源以支撑国际采购。

　　(2)中国企业国际采购面临的挑战。在工业化发展初期，有些产品国内无法生产，企业只能依靠国外采购来满足需求。因此，只要求国外能够提供所需产品，而对其他方面(如支付、服务、合作等)的要求不高，所面临的困难和障碍比较少，并且比较容易甄别和解决，主要是一些硬性成本和外部障碍。例如，信息不对称，采购的设备可能是二手设备，没有配套件会导致生产流水线无法使用；采购被动，议价能力有限，产品价格昂贵或付款条件苛刻，结算成本较高：国内物流基础设施薄弱，物流成本高；国外政府对某些产品的出口进行限制：外汇管制、外汇短缺、价格和汇率风险较高等。

　　企业在国际市场采购那些高技术和高质量产品的时候，硬性成本和外部障碍仍然是最主要的，此时需要企业具有较高的国际资源挑选技能，这使得软性成本和内部障碍逐渐显现。例如，搜寻供应商的信息成本，缺乏可以信赖的供应商，与风险和安全要求有关的成本较高，企业内部设计、制造、销售等各部门的协调出现问题，如何消化吸收国际采购所获得的高技术等问题。

　　如果企业国际采购的利益来自于协调与整合供应链的战略利益，软性成本和内部障碍就会更为突出。企业要加强与供应商的合作，就要面对不同国家的文化、经济、政治和社会体制，软性交易成本更多也更重要。协调与整合的目标对企业管理提出了更多要求，部门之间、地区之间协调与整合的过程中必将遇到更多的内部障碍；系统化的流程管理要求企业行动遵守规则，可能会与某些企业不愿遵守规则的习惯相冲突：企业可能没有相应的资源来支撑这种战略目标。

3．企业国际采购的能力

　　马卡多克(Makadok)的论文是资源基础理论中比较重要的文献，根据该文献可以把企业国际采购能力分为具有操作性的国际采购资源挑选技能以及具有系统性、战略性的全球采购能力。

　　在我国工业化发展初期，企业本身甚至没有自主经营权，根本谈不上国际采购的系统性和战略性。改革开放后，外贸经营权逐步放开，有的企业成立了国际采购部，在组织结构上进行了改进。但企业采购管理的重点在订货及补货等日常事务上，尚未将国际采购上升为企业的战略。企业在进口实践过程中逐渐培育国际采购的资源挑选技能，在信息获取、供应商评估和选择、招标、竞买、采购谈判以及进口运作等方面的技能更加成熟。我国加入世界贸易组织后，企业参与全球化竞争的程度不断深入，对采购和供应的关注程度不断提高，逐渐意识到了国际采购的战略意义，将国际采购与企业核心竞争力联系起来，国际采购逐渐发展成为一种具有前瞻性的主动型采购。当企业不断演变为一个具有系统思维的供应链管理者时，企业就培育起了具有战略性的全球采购能力，能够有效地进行部门之间、地区之间的协调与整合，与供应商建立合作关系，实施流程化管理，应用更为科学的激励机制。

　　4．三个维度的相互关系

　　根据企业国际采购的利益、企业国际采购面临的挑战和企业国际采购的能力三个维度可以对企业国际采购所处的阶段进行划分。企业所具备的国际采购能力决定了企业国际采购的利益：企业国际采购阶段不同，企业国际采购能力不同，采购利益不同，企业所面临的挑战不同；应对企业国际采购面临的挑战有赖于企业国际采购能力建设；企业国际采购能力建设的方向取决于企业对国际采购利益的认识；随着企业国际采购能力建设的不断完善，企业国际采购的阶段会更进一步。如果企业能够深入理解全球采购的战略意义并形成有效的全球采购能力，企业将享有全球采购带来的多样化利益，最终提高企业竞争力，推动企业可持续发展。

　　三、中国企业国际采购阶段模型

　　综上所述，我们将中国企业团际采购发展综合为以下四大阶段：

　　第一阶段：基于需求的被动型海外采购阶段。在这一阶段，企业所需的机械设备、零部件或原材料等，国内无法生产或不能满足需求，企业只能被动地到海外采购。企业国际采购组织结构尚不完善，没有专门的国际采购部门或国际采购经理。企业甚至没有自主经营权，企业国际采购决策听命于计划或指令，进口还需要找贸易代理商。需求出现时采购才作出反应，海外采购管理的重点在订货及补货等日常事务上。企业面临的挑战主要是硬性成本和外部障碍。

　　第二阶段：有选择的主动型国际采购阶段。随着本国工业的发展，许多产品可以在国内采购，企业国际采购选择性增强，高质量、高技术含量以及低成本成为企业国际采购的主要利益。企业认为国际采购只是企业的支出，还没有认识到国际采购的战略意义。企业建立了国际采购部门，企业国际采购资源挑选技能不断提高，但国际采购部门仅仅承担操作性职能。企业面临的挑战主要还是硬性成本和外部障碍。这一阶段对企业国际资源挑选技能的要求较高，软性成本和内部障碍逐渐显现。

　　第三阶段：国际采购的战略阶段。企业认为国际采购具有战略意义，是企业有意义的投资，国际采购的利益更为多样化。但由于企业自身能力的欠缺，这些战略利益还无法充分实现。企业将国际采购纳入企业发展战略规划，获得高层管理人员的支持，与供应商建立合作关系，在采购管理方而有所突破。但企业国际采购能力有限，在组织和实施上还不够系统和完善。面对全球市场的多样性，软性成本和内部障碍变得更为重要。

　　第四阶段：协调与整合的全球采购阶段。企业从协调与整合供应链的角度审视国际采购。企业充分理解并运用全球采购战略，全球采购能够帮助企业解决各类问题，给企业带来多样化的利益，帮助企业形成核心竞争力，推动企业可持续发展。企业不仅具有良好的国际资源挑选技能，更是构建了系统的全球采购能力，把全球采购纳入企业战略规划，在海外建立以筹供为目的的合资企业甚至独资企业，强调部门、地区及供应商的协调与整合，对全球采购实施流程化管理，为全球采购提供必要的资源并设计相适应的激励机制。软性成本和内部障碍对企业管理提出了更大的挑战。

　　综上，可把中国企业国际采购发展阶段以及三个考察维度的相互关系用图1进行直观表示。