(一)科层组织的起源

    企业在发展的过程中也必然形成分工和专业化。而分工和专业化的提高则形成个人或者部门的谈判能力。Coase在其经典著作(1960)中指出。理性的个人总是讨价还价，而讨价还份的成本相对于有效的结果过高时，就需要科层的介入了。科层的权威定义为：科层即为某一决策者拥有非对称性和不完全界定的权威，这种权威能在一定范围内指挥其他人的各种活动。而科层组织则是基于这种权威形成的一层一层的行政隶属关系。

    (二)科层组织的弊端

    随着企业的发展，尤其是企业规模的扩大，科层组织形成了金字塔形的组织结构。臃肿的组织结构中潜藏的诸多弊端也逐渐显现出来，给管理者带来了巨大的挑战。从纵向分析，组织层级过多增加了沟通成本。从横向分析，横向各拿部门间合作困难。特别是在按专业分工的部门之间，将会出现多种价值偏好，各个部门追求自己的利益，造成组织效率低下。然而这种横向和纵向的难题几乎存在于大多数的科层组织中。企业内部组织的低效率将直接导致企业无法快速反应并进行决策，使企业在竞争中失败。

二、引入流程管理的原因

    由于传统的科层组织在运行中出现了种种弊端，专家们探寻了各种方法去解决或者缓解这些问题。Gary J.MiIler的观点主要是通过制度、领导能力和科层权威来应对科层问题。但是，制度的约束有限，领导能力因人而异，该种措施在实践中的效果也有较大的差异。另外一些专家主张采用扁平化的组织结构来解决传统金字塔结构中的部分问题。因为扁平化的组织在纵向沟通上更有效率。降低了上下级重复沟通造成信息失真的比例和时间成本。但是，仅仅依靠减少科层组织的层级。增加直线领导的管理幅度这种方式却不能解决科层组织的横向问题。

    基于以上原因，笔者考虑引入一种管理模式，它既能改善科层组织中横向、纵向的管理难题，又能继续让科层结构固有的优点(诸如分工和专业化对效率的提高作用)得以发挥。经研究，流程管理既保留了原来科层组织中的职能部门(专业分工)，又减少了层级太多带来的弊端(如纵向重复沟通)，有助于提高企业的效率。

三、企业流程管理

    (一)企业业务流程化

    企业业务流程化是指为了达到企业的目标，企业的全部或者部分工作的开展要依据流程规范进行。如今。企业大多数业务流程化打破了原有职能部门的限制，其高效率的工作方式增加了企业的整体效益。各个部门的固有组织构架保持不变，在总经理的支持和职能领导的授权下，横向各部门根据业务流程的先后顺序将每个部门备个岗位进行临时组合，实现业务流程化。

    (二)企业流程管理

    企业流程管理根据业务流程进行管理，不再有上下级的等级强权控制，而是根据流程的要求对每个人进行管理。为完成设定的工作目标，四个部门中不同岗位的专业人员需要与其他部门的员工进行沟通和合作，而在日常工作中他们被授权可以直接沟通。这种管理方式弱化了等级观念，减少了敌对情绪。提高了员工的主人翁意识。另一方面，该管理模式关注客户价值，以满足客户要求为目标。工作简单化的特点使企业缩短了响应客户的时闻，增加了组织的柔性。企业业务几乎可以看成大大小小且相互交叉的流程。

四、科层组织中流程管理责任的落实

    把流程管理思想引入科层组织后，引入后的组织怎样开展业务?怎样管理员工的工作?怎样控制业务的进程?要回答这样的问题，需要从以下几个方面着手。

    (一)思想和知识储备

    这是引入流程管理后能否顺利执行的关键和基础。首先，全体人员要重视和支持流程管理系统的运行。第二。流程管理专家要对全员进行全方位的系统培训，形成新的理念，基层员工、中高层管理者都要明白自己工作角色的转变。

    (二)流程描绘阶段

    经过第一阶段的工作后，企业应制定出流程描述阶段的工作计划、工作目标和工作规划，并将涉及的主要业务流程进行细化，描绘出各种业务的流程图。

    (三)岗位与流程的有效结合

    流程图在流程描绘阶段形成以后，下一步应以流程图为中心制作出相应的表格(如表1)口主要业务流程A的流程步骤整合了4个部门所有岗位，打破了传统科层组织的限制。该表格需要流程图相关部门的主管、员工共同参与并完成制作。