所以 Key Activities 就是去实作这样的一个产品。这里面因为有太多假设，所以产品是否真的能够解决上述客户的问题，客户是否真的有这些问题，往往必须要在产品与客户接触的那一瞬间，才有办法验证。而创业团队的时间、金钱有限，所以大概没办法花半年、一年的时间做一个大产品，然后才在最后跟客户一翻两瞪眼。所以你需要做时间较短，大约 1-4 星期完成，很快可以验证上述假设的 MVP (Minimum Viable Product)。因为产品要很快的开发完成，除了把不需要的功能删掉之外，产品开发的流程也要变得更有效率，所以大多创业团队会采用敏捷式开发 (Agile Development)与Scrum等工作方式。

而当产品开发完成，并且发现有 Product Market Fit 之后，则你的 Key Activities 也会开始变多。业务、客户服务、商务发展、品质控管，只要会帮助整个公司进步的，都必须要放入 Business Model Canvas 里面加以追踪，并且想办法不断演化。

关键资源 Key Resources

相较于关键活动，关键资源指是根据前面所有的假设与定义，这个商业模式需要什么资源。如果你是提供消费者线上餐厅订位的 EZTABLE，那你的关键资源当然是空桌，而且不是一般的空桌，要是消费者想订的空桌。因为少了这些“好空桌”，那无论你开发再完美的订位系统也没用 — 这也是过去十多年来无数个尝试类似商业模式的团队的共同问题，总是等到产品做好了，才发现根本没有空桌可以卖。

同样的道理，如果你是做精品生意的 LuxJoy，那关键资源就是这些一流国际名牌的包包、皮件。如果你是 5945，那就是水电师傅的时间与服务品质。

当然，千万别忘了，创业团队的成员，往往也是重要的关键资源，不过把其中几个人写在这边，谁要写、谁不写，往往会影响到每个人的感受，所以与其写，还不如想想什么样的 Key Activities，会让这些成员愿意长期与你一起奋斗。最后，到了某个程度，资金也会是非常重要的关键资源，尤其当你想要加速成长的时候。当然对一个公司来说，资金可以分股与债，需要根据公司发展不同阶段的需求去设计，不过那又是另一个超级大的题目了。

关键伙伴 Key Partners

知道了 Key Resources 之后，那 Key Partners 也就自然而然的产生了。Key Partners 就是提供你 Key Resources 的那些伙伴，注意以网络产业来说，Key Partners 有时候也是你的 Channels，不过为了让事情比较清楚明白，我们通常不在 Key Partners 这边重复 Channels 那边的伙伴，也就是说，如果你的其中一个通路是 Facebook 粉丝页，则 Facebook 计算在 Channels 里面就可以，不需要在这里重复。但如果你产品功能中的一个关键资源是社群资料，由 Facebook 的 Open Graph 提供，则在这里的 Key Partners 就需要把 Facebook 列出。

成本结构 Cost Structures

当上述的区块逐渐成形，这个商业模式的成本结构也就可以计算出来。当然成本可以分为固定与变动，但在网路产业，这个定义与制造业有很大的不同。对一个网络公司来说，产品开发人员的成本往往是固定成本，而用户取得成本才是变动成本。因为即使短期内产品的毛利是负的，你不可能把产品部门裁撤，否则毛利将永无转正的一天。相对的，当某个营销通路效率很低，产生出来极高的 CPA (Cost Per Acquisition)，买来的客户却没有相对应的营收贡献值时，你往往不到几天就会停止在这个通路采买广告。

而最终的目标，当然是让 Revenue Streams > Cost Structures，当一个商业模式做到了这件事情，并且有高度可规模化的 Channels、巨量的潜在客户，而所有其他区块也都能跟着规模化，则我们称为这是一个 Scalable Business Model，也是所有初创业者追求的目标。

商业模式是一个系统

最后，千万别忘了，商业模式是一个系统，所以它拥有所有系统应有的特质。商业模式系统的九大元件间是互相影响，而没有绝对从属关系。商业模式这个系统存在的目的是长期、可发展、可重复的价值产生，然而没有一个元件是因为那样的目的存在，所以元件间必须要巧妙、和谐的共事，才能够达到系统的目的。也因此，只优化其中一个元件，往往无法达成系统的目的 — 所以你看到很多团队很会做 Agile 开发、开发出一流的程式码，但那对他们的商业模式却一点帮助也没有。

以上，就是关于 Business Model Canvas 的解析，希望这一系列文章有帮助你理解这个系统，更能够用这个工具去不断追踪、计画你的创业工作。