2006年，当Google宣布以16.5亿美元的天价买下YouTube时候，大家纷纷猜测视频领域谁会是下一个宠儿。2012年2月18日，美国互联网在线视频技术服务商Brightcove登陆纳斯达克，共融资5500万美元，上市首日大涨35%。它成立于2004年，是美国视频领域B2B模式的最早力行者，并于一年后获得总计1620万美元投资;2006年创始人杰里米·阿莱尔被美国的《广告时代》杂志封为“下一位媒体巨头”;截至2011年6月，它在全球超过50个国家有近3300家客户，包括纽约时报公司、甲骨文、AOL、飞利浦、美国银行和本田等。
在国内，从事视频B2B的北京梦之窗数码科技有限公司(下简称“梦之窗”，产品为“CC视频”)于2005年成立，2007年底获得IDG资本200万美金的A轮投资，2011年又获得迪士尼旗下思伟投资、IDG投资、江苏高科技投资集团共2000万美元的B轮融资。
CC视频与Brightcove同时期、同模式，其成长路径也与中国视频领域的发展紧紧咬合在一起。
不做YouTube
CC视频与Brightcove在发展经历上有惊人的相似：从一开始都明确不走YouTube这种以用户自制视频内容为主的业务模式。
2005年公司成立开始，CC视频摸索着与播客、门户网站合作，很快发现直接去做视频门户太烧钱，需要大量资本去买带宽、服务器以及版权。尽管CC视频在公司成立之初就获得了一位企业老板200万人民币的天使投资，那还是因为其创始人张远在研究生时期做项目积累的企业人脉和信任。但显然，CC视频当时并没有可以大把拿来烧的钱。
2006年前后，国内近200多家视频网站做得热火朝天，新浪网、搜狐、TOM、QQ、百度等都相继推出了自己的视频业务。正是这样的火爆，让苦苦找寻视频行业创业方向的张远反倒看到了另一种可能：视频以后肯定会像图片、文字一样成为网站标配。但许多网站自己没有能力做视频全部的服务。那么，摆在眼前的一个巨大需求就是，帮助网站包括企业直接跨过视频应用中的资金、技术、管理等庞大成本，使他们只需一台电脑就能实现对视频的存储、播放、转码、编辑、广告管理等操作。
那时国内都把注意力集中在YouTube身上，做视频B2B的很少，张远觉得这还是个蓝海。与Brightcove创始人的技术背景一样，张远在北大的本科和研究生念的都是计算机专业，张远认为技术服务正是自己的强项。他和同学商量后决定就针对B端用户提供技术服务平台。2006年11月CC视频正式上线。
其实，从技术服务的角度，当时他还有一个方向可供选择：视频搜索。2006年互联网就有大量的视频搜索网站脱颖而出。但张远再一次做了减法，排除了自己不太擅长的部分。他们在研究生阶段已经有了不少多媒体方面的技术积累，所以还是选择针对2B用户，向更底层、更基础的视频技术服务方向走。
而这样的一个定位，实际上也规避和解决了视频领域两大悬而未决的难题：版权问题和盈利问题。版权方面，没有直接采购成本，更多的是去保护客户的版权;同时，在B2B的领域，商业和盈利模式相对也更清晰。
视频云模式
从2006年10月份开始，CC视频花了很少的推广费用就积累了1万个网站用户，至今说起来，张远还感到很骄傲。这批用户里就包括后来的民生银行和万科等大企业客户。张远回忆，早期这些用户都是通过客服电话接进来的。
但这些客户并非一开始就是付费用户。当时考虑到用户是没有缴费习惯的，而早期视频领域商业模式还不清晰，谈收钱也还为时过早。所以，张远说“只能先推免费服务，以快速获取市场”。当时，支撑CC视频盈利的点，就是通过广告置换获得视频广告上的收入。
而卖广告显然不是视频技术服务的优势所在，也不是其盈利的长久之计，以服务收费才是其应走的路。可是，“收钱不能着急”，张远等待着时机。
2008，视频产业经过三四年的发展，盈利模式逐渐清晰，比如视频广告逐渐被广告主所接受，还有像教育领域里面的收费视频点播这样的服务也开始快速增长。而这时，张远发现，在视频技术服务上，企业用户的需求正在悄然变化：企业不再希望由视频服务第三方来投放广告了，他们希望按量缴费，由自己来经营广告，自己决定视频观看权限。当这种声音多起来时，张远觉得，机会来了。2008年，CC视频的商用版本顺势推出。民生、万科都很自然地转成了付费用户。而其正式的商用版本推出于2010年的10月份。
现在看来，整个视频B2B领域的发展，和B2C领域的关键发展节点都是息息相关。
2010年，优酷、乐视上市，视频领域又到了下一个发展节点，除了视频综合门户之外，垂直视频门户和面向各行业的视频应用在快速地出现。作为相对通用的底层架构，CC视频又面临一个与行业深度融合的问题。
各行业对视频技术服务的要求不仅多种多样，甚至有所矛盾。比如，传媒机构希望视频被看得越多越好，教育机构希望视频要高度加密，医疗机构、珠宝行业要求足够地高清，有些移动终端需要足够快，高清与否倒在其次。不管是视频的存储还有访问的途径、访客记录、访问时间查询，以及访问权限的设置、访客消费曲线的记录等等。
可见，行业用户无法直接使用通用的视频服务技术，张远考虑，这时需要一个中间桥梁。但摆在CC视频面前的另一个选择题是——自己做还是与人合作?
张远选择了后者，CC视频在整个产业链中提供底层的视频基础服务，视频之外的行业解决方案则与合作伙伴共同向终端用户提供。这显然符合互联网“开放”带来的连环益处：用户有更多的应用可以使用，平台有更多的应用吸引用户，开发者有更多的收入支撑运营。而更重要的是，张远认为CC视频已经具备开放的能力了：“我们的存储能力、技术底层的服务品质等，已经确实能跟产业的上游、下游来产生增值价值了。”
实际上，作为视频技术服务提供平台，CC视频的优势也就在于基础服务，而不是行业经验，更何况以一当十地满足行业需求也不现实。为了承载大量的播放量，CC视频搭建了视频云平台。张远表示：“云平台里面从编辑使用开始，后面分成八步，从上传开始，到编解码，到存储到加速再到云加密，然后到云管理、到云播放器，最后到云统计。”
因此，基于开放的思路，首先开放的就是这个云平台，并将主要的视频技术云存储、云加速和云加密也开放给合作伙伴。在其开放API2.0产品中，CC视频云平台也被整合到合作伙伴的后台系统，开放更多的视频功能接口，真正融入客户的作业流程。
而这种技术能力不仅是CC视频的最大资本，也是守住视频B2B这片阵地的变向投资。打造第三方视频服务开放平台将增加庞大的技术成本、存储成本和传输成本。这个成本的增加，在用户端体现地不太明显，这既是CC视频的商业模式决定的，同时也是云计算平台的一大好处，因为架构和收费体系基于云计算，实际上就是多个用户摊薄了这个成本，提升了性价比。但对于提供服务的平台，如何消解这个成本，又是个问题。
云平台跟传统软件的不同就在于，当用户买了服务之后，服务提供方就要不断地在上面增加研发力量，自提供功能的无缝升级。“对于云计算服务平台来说，只能把平台的演进当成吸引用户的一种手段，要通过规模和营收的扩大来分担成本，”张远说。
目前，cc视频主要覆盖了媒体、教育、政企三大类企业客户，提供超过100项视频功能，用户按照自己的需求勾选，按需定制。而这个“需”，除了定量的存储空间和流量，最直接的当然就是赚钱——通过在视频上面放广告做收费点播。CC视频的客户中，财新网和优米网是这方面两个典型的案例。据官方提供的数据，CC视频在2010年的每日播放量达5000万次，占据了在线视频服务市场80%以上的份额。