上前线，打大仗

中兴通讯的问题，其实早在2011年就已经露出端倪。

2011年底，中兴员工意外地发现，往年按时发放的年终奖被推迟了。一些部门直到2012年7月份才拿到。而这笔钱还是中兴卖掉其下属子公司国民技术后换来的。

年报显示，2011年，中兴通讯抛售国民技术股票获利8.64亿元，几乎占了中兴通讯利润总额的40%。2012年中报透露，中兴通讯仅持国民技术312.58万股，持股比例只剩1.15%。

2010年3月，偏重于销售和市场开拓方面的史立荣接替偏重于技术的殷一民，成为中兴的新任总裁，这被外界视为中兴战略转变的标志。

与中兴通讯的创始人侯为贵相似，殷一民以谨慎和稳健著称，在其主政期间，中兴遵循的是“现金流第一，利润第二，规模第三”的原则。在一段时间内，这成为中兴稳定发展的利器。但中兴的速度也因此而受了影响。

在殷一民刚就任中兴总裁的2004年，中兴与其在国内市场最凶悍的对手——华为的差距只有2.1倍左右，四年之后，这一差距就扩大到了2.5倍。

面对与对手之间的巨大差距，中兴必须加快步伐，追赶“大佬”。在此背景下，以销售见长的史立荣被推到了前台。

史立荣从1993年开始就偏重于销售和市场开拓方面的业务。1997年至2007年，负责中兴整体市场工作。当年中兴通讯的第一个海外市场巴基斯坦就是史立荣拿下来的。在中兴历史博物馆里，有一张史立荣1990年代只身一人参加日内瓦ITU世界电信展的照片。

这位颇得侯为贵赏识的猛将2010年上任两个月后，就在给“三层管理干部的一封信”中，提出了“调状态、定战场、聚资源、打胜仗”的十二字方针，号召公司“上下真正起来有打仗的状态”。他还提出了名为“大国大T（Telecom）”的市场战略，即市场上紧盯大的国家以及大的运营商客户，同时采取相对激进的市场策略，力求中兴在相对短的时间内，成为全球前三大设备商——按收入规模计算，中兴在目前的电信设备市场排名第五，按照业内的普遍观点，只有成为前三的设备商才能生存。

据中兴深圳研发部门的一位员工介绍，当时，史将产品经营部大量技术商务人员前移到营销一线，加强一线“大国大T”的支持力量，一些本来在后方做研发的人员，甚至也被要求“上前线”。

这些举措在初期确实带来了一些效果，2010年，中兴的合同销售额首次突破千亿元人民币大关，进入了中国企业“千亿俱乐部”的行列。

然而，好景不长。欧债危机的扩大，让原来日子过得很滋润的运营商也开始勒紧腰带，收缩开支。全球经济形势的恶化给中兴泼了一盆冷水。到了2012年前三季度，中兴就出现了19.45亿元的巨亏。

隐秘利益链

面对大幅亏损，中兴管理层表示，将集体降薪一半，直至扭亏为止，“以表歉意”。

中兴通讯2011年年报显示，董事、监事以及其他高管从该公司获得的年度报酬总额为2971.1万元（税前）。其中，董事长侯为贵的报酬为115.1万元；史立荣的报酬最高，达到302.3万元。

高管层的这一决定，被业界称为“卧薪尝胆”、“破釜沉舟”，表明了管理者与企业同甘苦的姿态和决心。然而，对比中兴通讯的利益分配结构可以发现，降薪对公司管理层的薪酬影响，不过是“九牛一毛”。

在中兴内部，一个公开的秘密是，中兴的管理层已经形成了一个内在且隐秘的利益分配体系。这个体系，就隐藏在中兴下属的错综复杂的子公司、孙子公司、孙孙子公司中。

从中兴的财报上看，上市公司中兴通讯的最大单一股东是占其35.2%股权的中兴新通信设备有限公司(以下简称中兴新)。事实上，在1997年中兴通讯上市前，中兴新就是中兴的全部。

而中兴新的历史渊源更为复杂：1985年，侯为贵带着西安航天部的第一批“元老”到深圳创建中兴半导体有限公司，主要股东包括侯为贵等中兴创业元老、深圳当地的投资者和一个香港股东。香港股东撤资后，侯为贵重新注册了一家“民营企业”深圳中兴维先通设备有限公司（以下简称维先通）。其中侯为贵占维先通18%的股份，其余38名自然人股东占有维先通82%的股份——他们均为现在中兴通讯的元老级人物。

1993年中兴“国有民营”改制，成立中兴新通信设备有限公司，由中国航天工业总公司西安微电子技术研究所和深圳广宇工业集团公司联合控股(51%)，“民营高科技企业”深圳市中兴维先通设备有限公司参股(49%)并负责经营。

2001年，深圳市聚贤投资有限公司成立，创建者同样是一群“中兴骨干创业员工”。其中“深圳市聚贤投资有限公司工会委员会”持股49.5%，其余为个人持股。据媒体报道，当时的政策不允许在上市公司的平台上搞股权激励，为了确保核心管理层以下2至3级骨干管理者的稳定，侯为贵专门成立了这家公司，“相当于在特定历史条件下搞变相的股权激励。”

四年后，深圳中兴发展有限公司成立，聚贤投资和维先通分别占50%和40%的股权。它又开辟了另一条利益输送链：中兴通讯的利润流向中兴新和维先通，中兴新的部分利润再流向中兴发展，再由中兴发展向聚贤投资和维先通输送利益——最终的获益者仍然是中兴创业元老和早期的2至3级核心员工。

聚贤投资的身影还浮现在诸如中兴软件、中兴康讯、中兴微电子、中兴新宇、中兴新地和中兴国际投资等一系列依附于中兴的采购和外包的关联公司背后。中兴通讯相当一部分运营成本被花费到上述关联公司，而聚贤投资仍可从中获益。

2012年6月27日，中兴通讯发布公告，将其下属的中兴和泰酒店投资管理有限公司82%的股权卖给了中兴发展，作价2517.4万元。有网友惊呼，深圳一套别墅，价格都高达上千万元，而一个四星级的酒店投资管理公司（中兴和泰官方网站显示，目前其已经建成和在建的酒店有五家，均为四星级以上），其82%的股权竟然抵不上一栋别墅。更为离奇的是，在以如此低的价格卖掉股权之后，中兴通讯反过来以4600万元/年的价格租赁酒店，以9000万元/年的价格采购酒店的服务（住宿、开会等）。

南方周末记者通过查询工商资料得知，在此交易中占尽便宜的中兴发展，其背后的股东包括聚贤投资、中兴新通讯、中兴维先通以及洪波、彭燕两位中兴高管。而中兴维先通的股东，则是中兴另外39位高管，侯为贵、殷一民、史立荣等赫然在列。

裁员进行时

通过关联公司掏空上市公司利润，在中兴日子较为好过的时候，似乎并不易被人察觉，而今，世道艰难，中兴的危机因此而爆发。

中兴长沙某研发部门的一位员工向南方周末记者介绍，三季度业绩公布前不久，中兴内部即开始进行裁员。其所在的部门裁员比例高达20%，在其他部门，则在15%-30%不等。

这位入职两年多的员工，自认为一直表现不错，但在上个月，他的业绩突然第一次被打成了C1——与华为分为A、B、C、D四级考核类似，中兴考核分为S（优秀）、A（普通）、C1（直接淘汰）、C2（降薪）。

详细了解之后，他才知道，原来公司规定，每个部门必须有一定的比例得C，而他，则不幸被摊上了。

对这样的裁员方式，这位员工无法接受，一气之下，他建起了一个中兴员工维权群，几天之间，这个群就满了，他又接着开了第二个、第三个……

更惨的是中兴2012年新招的三千多名应届生，其中数位刚入职不久的员工向南方周末记者抱怨，还没转正，他们就被以“不合格”为由裁掉了。

不过，对于裁员，中兴内部有另一个叫法——“结构性优化”。南方周末记者获得的一份中兴内部资料上，对“人员优化方案”的操作，有一系列说明，其中有一条特别强调：注重内部沟通口径，“公司并非裁员，而是在做人员的结构调整和优化”。

在中兴的利益分配结构中，底层员工基本被排除在既定利益格局之外。一位在中兴手机售后部门待了五年的员工告诉南方周末记者，他刚入职时，工资是5500元，年初离开的时候6000多元，“为什么中兴的员工狼性不如华为，这就是原因”。

据这位员工介绍，与华为相比，中兴给员工的各种补助、住房公积金、社会保险和附加商业保险等福利基本都要缩水20%，由于业绩不彰，与华为同一岗位的年终奖相差50%以上更是司空见惯。

对正在进行的裁员，许多进入裁员名单者表示无法接受。但是对中兴来说，这似乎是目前唯一能够自救的办法。有研究显示，中兴通讯的业绩受人力成本的影响同样非常大，湘财证券分析师周明巍就做过一个模拟模型：以2011年财务数据为基准，选取一些TMT行业的典型公司与中兴通讯一起比较发现，中兴通讯受人力成本变化影响最大，若人力成本上升10%，中兴的净利润将下滑62%。

2011年的年报显示，中兴通讯的员工为89786人，而刚刚公布的2012年中报上，这一数字少了2806人。