随着在美国、新加坡开设分店的消息被证实，海底捞正式进军海外市场，近期还有媒体曝出海底捞欲涉足商业地产，为其上市做准备。虽然对于这家凭借“超级服务”赢得中国市场的四川火锅店能否得到国外消费者的欢迎众说纷纭，对其进入地产行业的评论也很多，但不可否认，海底捞已经成为一种现象。

2009年，由北大光华管理学院教授黄铁鹰主笔的《海底捞的管理智慧》 成为《哈佛商业评论》中文版进入中国八年来影响最大的案例。2011年，由《中国企业家》杂志特刊部策划、黄铁鹰主笔的《海底捞你学不会》出版，成为管理畅销书。一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞，几乎中国所有企业都开始学习海底捞。尽管如此，就像书名说的一样，中国还没有一家企业能够学会海底捞。原因何在?就因为这是一个关乎人和人性的故事。

技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单：“公平”。这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。但张勇却把这简单的口号贯彻到海底捞治理中。员工视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。

第二个“家”

让员工用心工作，这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，可是真正做到的却凤毛麟角。

张勇的答案却很简单：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”

中国人信仰的东西不多，家最能触动神经，一生的追求与荣辱都同家连在一起。家还有一个特点，就是公私不分。家的成员很多，地位有高有低，可每个家庭成员都愿意为它做出最大贡献。

怎么才能让员工把海底捞当成家?好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单——把员工当成家里人。

杨小丽的故事是一个注脚。她是海底捞唯一的副总经理，家在四川农村，上世纪90年代初，两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱，可惜后来生意失败，欠了一屁股高利贷，杨小丽只好到海底捞干起了服务员。

快过年了，杨小丽的妈妈来到店里，原来是一个债主今年来得早，把家里所有值点钱的东西都拿走了。妈妈让小丽想想办法借800元钱，否则别的债主打发不了。

海底捞每月发的工资在杨小丽手中从没超过半个小时，就进了海底捞旁边的邮局。她每月只给自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家过年，去哪儿借这800元?没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。

小丽送走妈妈后，张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元。小丽说：“每月从我工资里扣吧。”

“扣了，你家不还没钱?年底再还吧。”

过年了，公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿，奖金要还那800元借款。可是会计找到她，让她去领奖金。

小丽不解地问：“我还有奖金?”会计告诉她：“张大哥说了，你家还债的800元由公司出。”

为了家，杨小丽敢拼命。国外打架最多的地方是酒吧，中国就是餐馆。在中国做餐馆，如果没有过打架那一定是有菩萨保佑。特别是海底捞这种营业到深夜的餐馆，店越做越火，麻烦自然就多起来。

一天，三个男人同西安海底捞的服务员吵起来，并且动手连打了两个女服务员。海底捞男服务员把对方打了一顿。结果不到三个小时，对方来了两辆卡车，跳下60多条手持棍棒的大汉。条件是：给5万元赔偿，要不就砸店!

杨小丽一声令下，100多员工冲出店。男员工在前面，女员工在后面。她，一个不到一米六，21岁的小女子，站到了中间。那60多大汉站在马路对面，硬是没敢过来。

“忘了害怕。当时就想一件事，这个店装修花了那么多钱，绝不能让他们砸。”杨小丽说。

海底捞进入西安十几年了，共有八间店，打过很多次架。杨小丽经常进局子，最长一次，被公安局关了一夜才放出来。

信任是一种尊敬

人不仅需要爱，还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。

在海底捞，每个人都能有被信任的感觉，这种信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。

张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是“经理”，这种权力在其他所有餐馆都是经理才有的。

2009年春天，张勇被请到北京大学给MBA学生讲课，一个学生问：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单?”

张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗?”

整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。

当然，也并不是所有人都值得信任，海底捞也有滥用权力的员工。

当海底捞赋予服务员免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险;同时，还必须承担当少数人滥用得不到制止时，权力就有可能大面积被滥用的风险。

海底捞是如何监控这种员工被大面积授权的?那就是海底捞的特殊干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。

这样层层选拔出来的管理者太清楚了，什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。

除了有效的监督之外，人的自律也使海底捞员工的免单权没被有大面积滥用。

双手改变命运

管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。张勇却让海底捞的员工们相信了，双手能改变命运。

师洪桥是北京海底捞的一位普通员工，童年家里连一个鸡蛋都很难吃到。看到小朋友们吃冰棒和方便面她都很羡慕。

后来她和哥哥都考上了理想的学校，可父母只能供一个。“那天晚上，我爸爸哭了，妈妈看着我说，孩子，你就让你哥上吧。他是你爷爷的命根子，你爷爷生前就一直想让他上大学。”

师洪桥什么也没说，就把录取通知书撕了。

她后来和妈妈都进了海底捞打工。现在拿的工资除了给哥哥寄生活费外，还能给自己买新衣服和零食。

杨小丽当年开创了海底捞在西安的市场，最初大门打开，硬是没客人来，真急死了。她看到电线杆上那些办证开发票治性病的小广告可以随便贴，也带着几个服务员去贴小广告宣传海底捞。第一天没事，第二天就让城管抓到了。她哭天抹泪折腾了一通，一分钱罚款没交，还把城管科长拉成了客户。

张勇不仅让他的员工相信了“双手改变命运”的真理，还让他们在海底捞享受到了人“生而平等”的待遇。海底捞评价员工或晋升的标准不是学历、出身、背景这些因素，而是只有一个标准——能不能干。只要能干，也能像杨小丽一样，通过晋升到管理职位改变命运。

张勇还有个不成文的规定，尽管没成文，但他说的东西，海底捞人真信。

他如此许诺：在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元“嫁妆”。他的解释是：“海底捞工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万;大区经理以上走，我们会送一间火锅店，差不多800万。”

然而，在海底捞十几年的历史中，上百个店长以上的干部，只有3个人拿走了海底捞的“嫁妆”。

张勇的故事

企业文化的形成与创始人有着千丝万缕的联系，张勇总被商学院请去讲授管理之道，他说的最多的总是“双手改变命运”、“把人当人看”、“人生而平等”之类的话，这不得不追溯张勇的创业过程。

1971年，张勇出生在距离成都80公里的四川简阳。父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员，张勇下面有两个弟弟，家里还有奶奶。

张勇的童年虽然贫穷，但并没有占据他全部注意力，他的兴趣在于读书。上个世纪80年代，简阳有个免费图书馆，当时年仅十四五岁的张勇就成了那里的常客。他很快看完了图书馆里的言情和武侠小说，之后又把躲在角落里的卢梭、尼采、巴拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣看了一遍，甚至把《第三帝国兴亡》读了三遍，还有耐心看完了《上帝已死》这样的书。

然而，张勇却不是一个安于在国营企业做一辈子电焊工的人，20岁时就开始四处寻找生意机会。被汽车上兜售假金表的骗子骗过，经历过倒卖汽油的失败，22岁时，张勇终于发现了成都有一种很受欢迎的小火锅，于是，他在简阳找了一个十几平米的街边店，开始了他第三次生意尝试。

张勇虽然是一个不满足于现状的人，但他却算不上是一个精明的人。汽车上，人家说手上是一块价值1200元的金表，他就相信并买了下来;第一次开火锅店，房主告诉他租金180元一个月不贵，他就一口答应下来;海底捞刚刚开张要定做正规火锅桌子，老板收他每张440元，事后才发现被多收了300元。

世界就是如此奇怪，任何事情都好坏参半，张勇相信别人的性格，不可能不延续到他对海底捞的管理上，他对海底捞员工和干部的信任也是天下无双。这就是海底捞服务员有给客人送菜、打折和免单权力的源头。

海底捞最初有四个股东，除了张勇，还有后来成为他太太的舒萍，他在技校的同班同学施永宏，以及施永宏的太太李海燕。海底捞在相当长时间内管理得比家族企业还家族，四个股东既是老板，又是员工，还是两对恋人。顾客来了，大家凭着自觉性干，客人走了，就喝水聊天打麻将。

看着这支忠诚但散漫的队伍，张勇觉得这不是干事业的做法。他很快采取了行动，简单而有些无情。除了很早就让自己的太太回家，2004年他让施永宏的太太李海燕也回家了。2007年在海底捞生意快速起飞的时候，张勇竟让在法律上跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友，同他一手一脚创建海底捞的施永宏也下岗了。

张勇对施永宏的处理，让人不能不想到卸磨杀驴，而且杀得毫不留情。作为朋友，张勇显然不厚道;然而，作为公司的创始人，张勇无疑是优秀的。因为海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业创业者天花板的问题。否则，职业经理人不可能在海底捞有大作为。张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过，但最终也因不符合张勇的标准，从海底捞走了。张勇的不讲情义，在他对施永宏的处理上表现得淋漓尽致。

一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”

把人当人待，也算管理创新?

对，这就是海底捞最大的创新。



 

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来源：中国经营报 作者：王永强

国内喜欢“玩”的企业家中，万科董事长王石颇为有名。而继登山之后，2011年他在哈佛的游学“闻道”，更让大家津津乐道。

相形之下，以“斗地主”为乐的张勇，爱好似乎难登大雅之堂。

张勇是四川海底捞餐饮股份有限公司(下称“海底捞”)董事长兼总经理。“宅”、“电影”、“旅游”、“美食”，是他在微博上给自己贴的标签。而自2010年4月30日开出微博，张勇到目前只发表了114条微博。

显然，这位在外界眼中颇具“浪漫主义”色彩的四川企业家，纵然真的很“宅”，也属于“宅而不露”的那款。

低调

2011年年初，因为《海底捞你学不会》一书的风行，海底捞的服务口碑广为传播。而经过网民的发酵，2011年8月，一些看起来“调笑”甚至“恶搞”海底捞服务的微博在网上流行，这直接导致了海底捞可能被“捧杀”的热议。

但即便如此，张勇甚至并未公开现身回应。

海底捞综合管理部部长郑操犁曾告诉《中国经营报》记者，张勇彼时一直忙于考察美国、新加坡和澳大利亚等国的餐饮市场，希望将海底捞开到国外去。

“这半年，一会捧，一会揍，有点乱，有点难。”2011年8月23日，张勇通过微博谈及自己的感受时说。

一个多月后，他进一步借微博表态称：“我们没有出钱请人写任何关于海底捞的书，也没有搞微博营销。”

而这期间，尽管媒体努力“捕捉”，张勇却犹如穿上了“隐形的翅膀”，再未在公众场合露面。

2012年1月初，长江商学院在三亚举办年会。张勇作为长江商学院第十四期EMBA毕业生，被透露出肯定参会的消息，但希望围堵他的媒体再度失望：年会第一天，他的名字甚至都未在班级签名分组活动表上出现。“小范围私人交流”让其再次“遁形”。

张勇到底在干什么?

“回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。”1月15日，他再次通过微博留言。

看得出来，尽管公司业务运营繁忙，处于“旺季”，海底捞甚至还在2月初推出了“远程视频聚餐系统”，但张勇将“躲避”进行到底的决心相当坚定。

关心

张勇之所以如此受到关注，与其在企业内推行的独特管理方式密不可分。

例如，很多企业都会将“顾客是上帝”挂在嘴上，但真正落到实处的往往少之又少。但在海底捞，考核每一家店长的指标都是顾客满意度和员工满意度，这与绝大多数企业将营业额和利润放在首位的做法大相径庭。

熟悉海底捞运营模式的专业人士分析认为，两者做法并无实质区别：顾客满意度获得提升，回头率提高，海底捞单店的营业额自然会上升;而员工满意度高涨，对于促进员工工作的积极性、发挥其创造性、节约成本、提升服务水平、改善单店利润率，同样具有决定作用。从这个角度分析，海底捞的考核只是将目光放得更远，更人性，而不是那么“赤裸裸”。

这样的说法相当中肯。

2011年6月，张勇在接受采访时透露：“餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，我们确立了‘双手改变命运’的核心理念来凝聚员工，想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受‘双手改变命运’这个核心理念的鼓舞。这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。”

海底捞能够像Google对待自己的白领员工那样善待企业中以农民工为主的雇员群体，让人尊敬，毕竟，餐饮是传统行业，其行业利润并不高。

张勇喜欢把员工当成家里人。也因此，靠卖麻辣烫起家的他在公司里既不是董事长、也不是总经理，而是多数员工嘴里的“张大哥”。

张勇为海底捞的员工租下正规住宅，安上空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点;雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单;在四川简阳建立海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题;海底捞优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给他们在家乡的父母。

“对于员工的关怀，我一直希望我们能做得更多，做得更好。我们的员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会最底层。十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不够的，和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们能够做得更好。”张勇说。

探寻

看起来，张勇有点像做“乡村实验”的社会学家，而不像个企业家。

这当然是更大的误解。作为在全国拥有60多家直营店的海底捞董事长，张勇本人即便不那么看重利润，他也要为公司14000多名员工的生计奔波。

“做生意还是要赚钱的，我觉得(员工、顾客、股东)三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。所以在我看来，这三个是同等重要。”张勇表示。

既然要赚钱，张勇就不能不考虑海底捞的核心竞争力到底在哪。

“我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质。我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。”张勇说。

也基于此，张勇将曾为海底捞做管理咨询顾问的王填“挖”过来，聘请其出任公司人力资源总监。

至此，张勇终于有了更多时间去“斗地主”，去考察国外市场，希望将来把海底捞开到全世界。