企业家的个人成败这个主题非常受欢迎，它能激发读者的想象、引起读者的共鸣，因为它能唤醒我们每个人身上都有的反叛精神。像普罗米修斯和奥德修斯那样的神话英雄，现在被世界各地的民间英雄——企业家——替代。企业家成了最新的独行侠——敢于和环境作斗争的人。企业家就是那种喜欢尝试、敢于冒险、经历种种艰难困苦最终“成功”的人。然而，正如很多企业家的故事告诉我们的一样，成功非常脆弱，失败容易接踵而至。



有关企业家人生起起落落的故事，大都包含一些共同主题。我们经常看到，主角小时候家庭环境不好，自己觉得生错了地方，与环境格格不入——不合群，孤僻，与关系最近的亲人也很疏远。在别人看来，他们是弃儿、边缘人，往往与家人关系不好。我们看到，主角适应环境的方式就是标新立异式叛逆。在别人看来，他们是问题少年，不服管，常犯错，其实，他们是在与命运抗争，是在展示思想独立性。他们用这种方式处理愤怒、恐惧、焦虑，所以总是非常紧张。他们担心失败，认为成功不过是失败的序曲。尽管如此，我们还看到，与这种奇怪的得意和绝望、成功和失败模式有关的是，主角有很强的挫折承受能力，面对失望和困难，能够很快振作过来，重新开始。



我们描述的那种人，企业家，或者用约瑟夫•熊彼得（1931）的术语说，“创造性破坏者”（creative destructor），是非常复杂的人：动机、欲望和愿望经常不一致，自己深感困惑；经常顶着巨大的压力；经常用看似不理性、冲动的行动让人感到不安。



深入研究一下这种人的人格，我们会发现，企业家行为有六大主题：控制欲强、多疑猜忌、渴望喝彩、“分裂”倾向、寻找替罪羊和用行动逃避。

控制欲强

我认识的企业家，很多都有强烈的控制需求。有时，他们因为控制欲太强而对下属干涉过多、与人搞不好关系。有些企业家很难把握控制的度，十分纠结：迷恋影响力、权力和权威，又觉得无助。他们总是担心噩梦变成现实，陷入受制于人的境地。



结果，我研究过的企业家，有些非常不善于处理支配与服从问题，严重怀疑权威。这一心态与管理者的心态有很大的不同。管理者似乎能够用积极的、建设性的方式认同权威人物，把权威人物用作角色模型，而我观察过的企业家，很少有人像管理者那样能够在上级和下级角色之间灵活地转换。相反，企业家往往觉得规矩令人窒息，很难在规矩繁多的环境下与人合作，当然，除非规矩是他们自己定的。



下面举例说明一下。拉里•马尔科姆，美国体育用品行业一个成功的企业家，是个典型的例子。与我讨论时，他说到他没有办法与人合作。从大学退学后，马尔科姆在一家百货商店做体育用品销售员。他喜欢那份工作（体育一直是他的最爱），但是有一次，他与部门负责人就商品的摆放方式发生争执，打了一架，结果，他不得不离开。后来，他在一家生产运动服的公司找到一个文员职位。这次，他十分注意，希望做得长久一些，可是，他实在不喜欢那里的工作氛围，觉得窒息，最后还是辞职了。



第三份工作，他的表现也没好到哪儿去。直到这时，他才认识到，与人合作不是他的强项。他不知道要做什么，也想花些时间思考一下未来，于是拿出积蓄，去欧洲旅行（很贵的）。在德国的一次体育用品展会上，他遇到一位设计师，很喜欢那个设计师的作品，于是打算帮助那个设计师推销产品。回到美国后，他联系了几家百货商店和很多小零售店，成功拉到几个订单。马尔科姆就这样做起了生意。



拉里•马尔科姆的故事并不稀奇。很多企业家的创业动力就来自某种疯狂的迷恋——非常喜欢某样东西或活动，有很多关于这样东西或活动的想法，最后进入与这样东西或活动有关的领域做生意。马尔科姆的最爱是体育以及一切与体育有关的东西。这在一定程度上解释了，为什么他擅长发现功能和外观都有吸引力的设计。但是疯狂的迷恋并不是唯一的因素。听企业家讲述自己的故事，我发现，很多人就像马尔科姆一样，是无法服从权威、无法接受约束让他们不得不成为企业家的。



那些控制欲过强的人也无法忍受下属挑战他们的权威。在组织里，这种过强的控制欲有时会导致极端行为。例如，某价值6000万美元的消费品公司的老板有个习惯：每天不仅查看自己的个人信件，还查看寄到公司的所有其他信件（包括电子邮件）。另外，他还要求，所有请购单都必须让他签字认可，不管金额多么小。他说，这样做，他觉得一切尽在掌握之中。管得很细，也许在企业初创阶段是合适的，但是随着企业的发展，会逐渐成为企业的负担，因为这种做法阻碍信息流，妨碍决策制定，不利于吸引、挽留能干的管理者。在这个例子中，下属尽管钦佩企业家的很多品质，但是对没有一点儿权限深感不满。表现优异、富有创造力的员工离开了，剩下的是表现平平、甘受压制的人。

多疑猜忌

控制欲强，就容易怀疑别人。我认识的企业家，有些就是这方面的极端例子。他们非常不信任身边的人，非常害怕被人伤害或者利用，总是做最坏的准备。他们有很多人在最倒霉的时候反而感觉最好。成功之时，他们害怕招人嫉妒。所以，为了不得罪人，当人们问他们事情做得怎么样时，他们总是回答说“一般般”或者“不太糟”。但是，时运不济、濒临破产之时，他们似乎觉得这是他们必须付出的代价，是为以前的成功赎罪。讽刺的是，因为窘迫让他们觉得解脱，所以反而有积极效果。焦虑缓解了，他们就有精力重新开始，而且热情洋溢、充满目的感。



具有这些人格特质的人总想寻找蛛丝马迹来证实自己的怀疑。这种行为模式当然有建设性的一面：它让企业家对竞争者、供应商、客户或政府保持警惕，如果发现他们的行动有可能影响到自己的生意，就能立即采取应对措施。警惕具有保护作用，可以防止他们不知不觉地被人打败，但是也会导致他们失去判断轻重缓急的能力。集中关注某些问题，就会忽略其他问题；这样的企业家也许会小题大做，真正重要的问题却发现不了。



如果组织领导者是控制欲强又生性多疑的人，那么组织就很有可能出现这么一幅景象：到处都是溜须拍马的人，到处都是钩心斗角的人，到处都是唯唯诺诺的人。这样的领导者会把无害的举动解释为对他们控制权的威胁，予以严厉打击。可以理解的是，领导者的这种想法会让工作环境变得很糟。



这里有个案例。某企业集团新收购了一家公司，留下了那家公司的前所有者做CEO，并且派了一个顾问帮助他评估生产线的盈利能力、制订并实施战略规划。顾问到了以后，那个CEO不让顾问看财务报表，给出的理由是，顾问也许会利用这些信息帮助竞争对手。还有一次，那家公司机器闲置，不得不裁员，但那个CEO拒绝把在制品卖给一家没有竞争关系的公司。这次的理由是，他曾经上过一次当，把在制品卖给一家公司，结果那家公司生产出了类似的产品，与他竞争，他不想再发生这种事情。



在另外一个案例中，某企业集团的人力资源副总裁惊讶地发现，一家子公司的前所有者在工厂和办公大楼的前后入口都装有监控摄像头。摄像头的多画面控制台就在他的办公桌上，他会时不时地看一看，因为他担心员工偷他的东西。



这样的人总能为自己的古怪行为找到一大堆歪理，你还不好反驳，因为他们的担心和怀疑总有一定的现实性。仔细找一找，总会找到一些支持证据——某人偷东西，某人做对公司不利的事情。不幸的是，用这种方式管理的人忘了公司因此会付出惨重代价——士气下降、员工满意度降低、生产率降低。

渴望喝彩

一般而言，神话传说中的英雄，出身卑微，立下奇功，志得意满之际心生骄傲，最后遭遇背叛或者英勇牺牲。基本的象征主题——出生、成功、骄傲、背叛、死亡——与我们所有人都有关系。有些企业家演绎了同样的神话传说，他们活在焦虑之中，总是坐立不安，担心成功不会长久，他们又是那么渴望被认可、被传颂、被人看作英雄。



最近，我遇到一位很有天赋的企业家。他正在想方设法迅速扩展业务，因此承受着巨大压力。他对我说，他经常做一个梦。梦里，他站在阳台向下看，看见一群女人冲他微笑，眼里充满崇拜之情。这一幕很快消失，女人化身为女妖。这时，他会感到窒息，尖叫着醒来。他还记得另外一个梦，梦里，他是一个神气活现的牛仔，沿着一条窄得不能再窄的羊肠小道往山上爬。即将到达山顶之际，一道门阻住了道路。为了通过这道门，他必须冒着可能滑下山坡的危险。



如果认为这些梦具有象征意义，那么，简单分析一下，就能看出那位企业家的愿望和恐惧。两个梦最明显的一个特点是宏伟：都涉及高高的位置（阳台、山），通往高位之路都充满了危险。



我们可以把喝彩需求看作对渺小感的反抗。我见过的企业家，有些告诉我，内心有个声音在对他们说“你将永远一事无成”——甲骨文公司的CEO拉里•埃里森就是一个很好的例子，他脑子里总是回响着他继父的声音。但是，不管这个声音来自哪里，企业家都不会消极对待这个声音；他们不服输，而是试着用行动创造性地处理这个声音。尽管困难重重，但是他们还是会爬上山顶；他们会获得喝彩；他们会找到克服内心恐惧的方法。



企业家喝彩需求的一个表现就是，喜欢建造一栋大楼、大桥或者其他什么东西，作为自己成就的象征。有人戏称，他们有“大厦情结”（edifice complex）。有时，大厦情结表现为一座气势宏伟的办公大楼或者生产基地；有时，大厦情结表现为一个承载着象征意义的产品。例如，一位企业家想让父老乡亲看看自己是多么的成功，于是在家乡建造了气势宏伟的办公楼和工厂，与周围环境的破败形成了鲜明的对比。这一举动让公司陷入财务困难——是在经济衰退期间做出的，当时，很多顾问提倡离岸生产，这让他的做法显得更加匪夷所思。

分裂倾向

人格包含跨时间、跨空间的稳定行为模式，这些行为模式是由隐藏在深处的复杂心理特性导致的。尽管我们的行为模式也许各不相同，但是我们都有防御机制，防御机制可以帮助我们处理日常生活中大大小小的压力。我们使用什么样的防御机制，决定着我们与他人的相处模式。



遭受心理折磨（很难平衡内心世界和外部世界）的人往往会借助“分裂”防御机制进行应对。分裂（split），作用是避免两个以上的矛盾内容或情感同时在意识中存在，表现是看法主观、绝对、非黑即白，而且容易因为一点小事从一个极端转到另外一个极端。上一刻觉得一个人啥都好，怎么看怎么顺眼，下一刻因为那个人做了什么让自己失望的事，于是觉得他啥都不好，怎么看都不顺眼。



我研究过的一个企业家，他喜欢聘用刚出校门的年轻MBA。他叹服他们掌握的最新管理技巧，非常抬举他们，号召其他员工向他们学习。他告诉员工，这就是他需要的那种管理者。不可避免地，他这样一味表扬他们，只会招致其他员工对他们的嫉恨。但是，同样不可避免的是，企业家对他们的迷恋很快就消退了，继而大感失望。他的期望太高了，他们没有哪个能满足他的期望。最终，就像以前招来的MBA一样，这群MBA陆陆续续离开了。



后来，他的公司被吞并了，他又非常崇拜吞并他公司的那个人，逢人就夸集团CEO是多么了不起。他非常喜欢琢磨集团CEO怎么就那么能干呢。但是，他对集团CEO的迷恋也没持续多久。转折点是这样的，为了筹集资本，集团CEO打算给全公司做广告，于是让各子公司提交相关信息。他接到提交信息的要求后，很不高兴，认为集团CEO不信任他，想找他的茬，甚至计划摆脱他。他对来自总部的其他要求也有同样的反应。几乎在一夜之间，集团CEO在他的眼中从大英雄变成了大坏蛋。最终，因为他隐瞒信息，集团CEO别无他法，只有让他离开，他的担心变成了现实。

寻找替罪羊

我们都有一种把内在问题外在化的倾向：把自己的不安和恐惧投射到别人身上。如果我们把威胁归因于别人或者环境，那么威胁就变得更好管理了。如果这种倾向变得夸张，而且变成压力情境之下的主导反应，那么这种倾向就是有问题的。寻找替罪羊这种方式经常被人们用来维护自己的无辜形象。采用这种方式的人，觉得自己一点责任都没有。他们寻找各种理由为自己开脱，企图把自己撇得干干净净。他们拒绝去看不喜欢的东西，他们指责别人。



一位企业家，卖掉了自己的公司，但仍然负责公司的日常经营。下属向他报告销售量正在迅速下滑，他不愿接受；银行、供应商等听闻他经营不善，纷纷来讨账，他不愿面对。他拒绝承认这一切都是他对工厂和设计部门管理不当造成的，他觉得自己没有一点儿责任，他认为全是政府和客户的错。他说新产品线有巨大潜力，公司没有谁敢反驳。相反，大家继续互相安慰，董事长的观点一定是正确的。总部尽管对那家公司采取放手政策，但是最终决定介入，提早与那位企业家终止聘用合同。总部花了好长时间才让那家公司扭亏为盈。

用行动逃避

最后，我合作过的企业家，有些会迅速采取行动来缓解焦虑感（证据就是坐立不安、容易动怒）。三思而后行对他们而言太难了，他们沉不住气，希望迅速看到结果，于是迅速采取行动，即使还没有谋划好。他们特别害怕陷入被动（因为这样他们就必须仰人鼻息、受制于人），于是采取主动。



企业家的这些性格是从何而来，请详细阅读他的作品。



本文选摘自东方出版社出版的《至高无上的囚徒》



管理界的弗洛伊德——曼弗雷德•凯茨•德•弗里斯



曼弗雷德•凯茨•德•弗里斯，是欧洲工商管理学院领导力方面的临床教授，也是国际组织心理分析研究学会的创始人之一。英国《金融时报》、《经济学人》，法国《资本》杂志，德国《经济周刊》评价他为“管理思想家世界五十强之一”、“人力资源管理界最有影响力的人物之一”。他还是首位因“对领导力培训和董事会治理做出杰出贡献”而获得“国际领导力奖”的非美籍获奖者。2008年11月，在洛杉矶举办的国际领导力协会第十届大会上，有6个人获得“国际领导力终身成就奖”，曼弗雷德••凯茨•德•弗里斯是其中之一。1997年，荷兰政府授予曼弗雷德“奥兰治•拿骚命令官”的殊荣。



他是第一个在外蒙古飞钓的人，而且是纽约探险俱乐部的会员。在闲暇时间里，你能够在中非的热带雨林或者稀树大草原上、西伯利亚针叶林、阿纳姆地、帕米尔高山上、阿尔泰高地或者北极圈里面找到他。



很多人都在研究领导力、个体转变与组织变革动力学，曼弗雷德••凯茨•德•弗里斯（Manfred F.R.Kets de Vries）的视角则颇为独特。曼弗雷德有着经济学背景（阿姆斯特丹大学经济学博士）、管理学背景（哈佛商学院，国际教师项目参与者、工商管理硕士、工商管理博士）和心理分析背景（加拿大心理分析协会及国际心理分析协会的会员），所以他能够审视国际管理、心理分析、心理治疗以及动力精神病学的交叉之处。他特别感兴趣的领域是领导力开发与培训、生涯动力学、执行官的压力、企业家精神、家族企业、接班人计划、跨文化管理、创建高绩效团队以及个体转变与组织变革动力学。



曼弗雷德是30多本书的作者、共同作者或者编辑，其中有《性金钱幸福与死亡》、《沙发上的领导》、《领导的奥秘》、《至高无上的囚徒》、《阁楼里的暴君》、《世界停一下，我要下车》、《悬崖边的能人组织》、《领导者是天生的吗》、《神经质组织：诊断并改变不良管理风格》由东方出版社出版。