要是贵公司的基本业务模式在发生变化，一半以上的销售额来自一种新的产品交付方式，作为CIO，你会怎么办？这就是Intuit公司面临的挑战。
Intuit是一家专业软件厂商，成立于1983年，年收入为31亿美元。集团共有8000名员工，在北美、欧洲、亚洲和澳大利亚有1000余万客户。公司专为小企业会计、报税准备和个人理财提供计算机软件服务，旗下包括Quicken、QuickBooks和TurboTax等知名品牌，总部设在加州。
虽然Intuit的主要收入靠软件套装，但该公司也一直在开发纯网络版的软件即服务（SaaS）产品和连接服务，后者把软件和服务整合到一个方案中。Intuit这么做至关重要，因为竞争对手也在提供SaaS产品。SaaS产品目前在该公司的销售额中占了50%以上。
转变机会
Intuit CIO Ginny Lee在迎接这次挑战中扮演了重要角色。
Lee在1996年加入Intuit，先后任职公司的业务运营副总裁和小企业薪资事业部副总裁。业务运营是该公司最大的服务事业部。去年，Lee被任命为CIO，领导该公司650人的IT部门，近期的目标是把Intuit的SaaS模式提升到一个新的水平。该目标属于公司为了实现客户价值最大化、杜绝浪费而开展的精益IT项目的一部分。
Lee认为：“精益概念是我们公司DNA中的重要组成部分，它对IT部门来说没有什么不同。我们让业务单位加快发展，让职能小组通过流程和技术解决方案，最大限度地提高员工的工作效率。”
Intuit为什么会向SaaS服务转变？根据业内专家的估算，鉴于当下的经济形势，Intuit坚持向SaaS迁移的做法是明智的。Gartner公司声称，整个行业的SaaS销售额预计今年会达到80亿美元，增幅超过20%；而此后几年会保持几乎相同的年增长率，会一直增长到2013年。IDC SaaS研究主任Robert Mahowald在近期的一份报告中也写道：“SaaS服务让公司在困难时期比较容易扩张。”
此外，客户对于SaaS产品的满意度取决于网上体验，因为这种产品是在线应用软件，而不是本地安装的应用软件。所以，监测这些网上交易的表现非常重要。这与精益IT的另一条原则相符合，即确保拥有良好的客户体验。冠群公司的企业高级副总裁兼产品总经理Chris Cook表示，SaaS模式还有助于Intuit降低成本，与客户建立更直接的联系。
与客户的这种直接联系也意味着， Intuit可以提供相关服务，并建立网上用户社区。这样做不但让客户能得到帮助，还能降低Intuit的支持成本。Cook解释：“现在Intuit有机会为客户提供意见咨询及其他软件增强功能。客户们也可以自行选择，只要在网上轻松点击，即可升级到功能更丰富的Intuit产品。反过来，这有助于Intuit的客户价值最大化，并拓展业务。”
此外，Lee启动了一些计划和项目，旨在让IT部门促使业务流程自动化，并为客户开发自助服务，从而领先于竞争对手。Lee谨慎地解释，Intuit并没有放弃套装软件业务。相反，Intuit在扩大业务范围，同时提供纯网络版软件和传统的盒装软件。她说：“我们传统的套装软件是过去25年取得辉煌业绩的基石，桌面版的Quicken和QuickBooks仍在客户中发挥重要作用。我们的策略不是非此即彼，而是希望在连接服务领域成为首屈一指的、力求创新的成长型公司。在这个领域，既有软件也有服务——桌面和Web，我们在为客户提供无缝的整体方案。”
为此，Lee采用了顾问Geoffrey Moore开发的一个体系。Moore在其《与达尔文打交道：伟大的公司在进化的每个阶段如何保持创新》一书中说，自由市场经济的运作方式在本质上酷似有机系统。他写道，两者都受制于稀缺资源方面的争夺，导致自然选择，进而带来新的产品和服务，以及对现有产品的改进。Moore补充说，所以，公司要么获得竞争能力，要么面临边缘化的危险。
关注核心
Moore在书中还对公司的“核心”（core）和“周边（context）”作了重要的区分。”核心指公司业务运营中具有的差异化优势，从而让客户在决定采购时偏爱自己的那些方面，周边指除此之外的各个方面。Moore还认为，老牌公司之所以往往输给历史较短、规模较小的竞争对手，主要是因为前者任由自己的资源渐渐从核心沦为周边。
对CIO来说，Lee对Moore的观点很有兴趣似乎很让人惊讶。但是她实际上深谙商业理念。她从斯坦福大学拿到了工商管理硕士学位，拥有布朗大学商业经济学与组织行为和管理学双学士学位。她还在Intuit担任过业务部门的多个领导岗位。
在过去的12个月，Lee及其团队已开始将Moore的体系运用于工作中。她敦促其领导团队采用Moore的象限方格系统，该系统显示了用来评定公司在增值方面所做工作的四个上升区块。Lee解释：“我要求所有领导人标出他们做的工作，重点确定什么是关键的、什么不是关键的，什么是核心的，什么是周边的。”
团队发现了不是关键核心的工作后，这些工作自动进入周边象限。Lee说：“我们坚决摈弃非增值的周边工作，那样我们就能腾出这些资源，重新投入到增值、关键的核心象限。最终，我们可以把资源分配给真正为客户提供价值的工作中。”这一理念符合精益IT重视客户体验最优化的原则。
改造成“业务部门”
作为精益IT方法的一部分，Lee把传统的IT部门改造成“业务单位”IT部门。按照这种模式，IT领导与各业务单位的代表直接合作，共同关注最重要的业务目标，即是发展、扩张和盈利能力。这意味着IT部门由来自众多业务单位（比如消费者部门和小企业部门）的IT和业务人员组成，这些人员是合作伙伴的关系。
每个团队面向公司的职能和角色都有明确界定，而且必须严格地遵守程序，根据业务增值的多少来确定工作的优先级别。最后，IT部门将资源分配到能够给客户带来最大成效的方面。Lee说：“我把IT部门作为一家公司来运作。为了确保各业务单位（我们的内部客户）与IT部门对于关键优先项目有统一认识，并确保我们提供各自所需的增值服务，业务单位IT部门是不可或缺少的一部分。”
Lee用一个简单的金字塔图形来阐明她的目标。最底层是她所说的基本面（Fundamentals），这包括日常的业务运行工作（见图）。Lee解释：“这些是我们必须搞好的基本IT职能，而且要效率最高、投入最少。这方面必须以尽可能高效的方式来运作。”
Lee目标金字塔的另两层是成功（Succeed）和转变（Transform）。成功是指，她希望Intuit的IT部门与内外客户合作，成为一个增值的业务合作伙伴。Lee还期待IT部门开发一套新的特性及职能组合，帮助Intuit的业务单位扩张和发展。金字塔的第三层是转变，意味着IT能够积极主动地改变客户的一系列工作，比如“我们如何利用自己拥有的数据，帮助客户开源节流？”
为了让这一切成为现实，Lee先为Intuit的每个业务单位定义了角色。她的“业务单位”IT领导人包括产品经理和业务分析员，他们的首要职责是了解各自业务单位的战略，并确定IT部门的目标，随后确保优先项目顺畅执行。然后，Lee希望他们与各自的业务单位之间是“双实线”关系，这意味着他们既要向Lee报告，又要向业务单位的总经理报告。Lee解释：“这样一来，我手下的领导人密切了解业务单位的战略和优先项目，因为他们与总经理下面的人员直接共事。”
所有项目都经过一套自上而下的严格评估，由总经理和领导团队一起评估。这些评价基于一个首要因素：哪个项目会带来最大的投资回报？Lee说：“无论业务单位的成功，还是IT部门的成功，都实行共同所有制和共同问责制。”
利用IT“仪表盘”
为了实现精益IT的目标，Intuit使用了一批成熟可靠的技术工具。其中的主要工具是应用软件性能管理（APM）解决方案。通过结合协同使用的解决方案，Lee让Intuit得以全面了解其客户数百万笔网上交易的情况。
其工作原理如下。解决方案全天候不间断监测最终用户的交易，Lee得以全面了解应用软件的性能，以及自家软件如何服务客户的网上体验。这反过来让她能够实时洞察客户得到什么样的体验，然后把客户交易与基础设施本身对应起来，准确查出任何问题，以便迅速解决，以免变成困扰客户的大问题。与此同时，该解决方案标出各个组件与各项服务之间的依赖关系。Lee的团队基本上可以监测客户体验、应用软件与交易以及基础设施的实际组件。
比如说，如果Lee想知道使用TurboTax的客户具有什么样的体验，可以用监测工具了解情况。现在，她积极主动发现问题，并解决问题。Lee谈到这款解决方案时说：“它对我们而言就好比是煤矿里的金丝雀（注：金丝雀对瓦斯敏感，常被煤矿用来预警瓦斯泄漏）。”
解决方案还让Intuit的IT团队能实时衡量业务指标，通常是由客户互动提供的。做到这点的第一步是，先把应用软件与Intuit的基础设施对应起来，这可以得出“用户体验仪表板”，不但显示所有活动用户总体的体验，还显示了每个用户的体验。
仪表板显示了Lee所谓的客户体验的“关键时刻”（key moments of truth），比如用户登录。这听上去也许很简单，但对于一次成功的登录来说，几项活动必须同时进行：要允许用户登录，要验证账户和密码，还要让用户的不同登录与众多Intuit产品相匹配。
仪表板还显示了业务衡量指标。每个流程都直接显示在仪表板上，标以红色、黄色或绿色的信号。然后，IT人员可深入分析，查看底层基础设施的情况。Lee说：“这就是把应用软件与基础设施对应起来的意思。”
Lee举例说：“每当用户与我们‘会话’时，我们希望自始至终提供良好的客户体验，就算只有一个用户在使用我们的产品也是如此。如果数十万、甚至数百万的用户在使用这个产品，我们更要做好服务。”
Intuit的IT团队与业务单位通力合作，旨在确定“为了实现我们的目标而需要开展的最佳项目。”比如说部署监测工具。那样他们就能为客户在挑选、购买及使用Intuit的产品时，主动提供良好的客户体验。Lee说：“我们这么做都是出于本能。我们需要以最低的成本，为我们的内外客户提供最大化的价值。”
链 接：CIO的五个成功经验
Intuit的CIO Ginny Lee运作IT部门的方式尤如同开公司，这意味着Lee在不断寻求新方法，以便为内外客户增加价值。这让Intuit有别于竞争对手，以及确保IT团队中有合适的人员。
保持专注。“绝对有必要知道何种IT方法能起到重要作用，并为公司和客户带来最大化的价值，然后绝对关注这些方法。”
规划工作。“确保你所做的工作能让贵公司在增值方面有别于竞争对手。明确什么是‘核心’即关键工作，什么是‘周边’即其余的各项工作。”
态度坚决。“对于那些非增值或没有差异化的方面，态度一定要坚决否定。之后，CIO才可能把资源重新分配，专注到能为客户带来差异化价值的方面。”
关键在人。“确保开除不合适的人，招进合适的人，并且安排在合适的岗位。要让他们定一个远期目标，激励他们实现目标。”
积极转变。“借助精益IT，CIO就能把节省下来的资金，重新分配到创新项目中。当用户得到的体验优于竞争对手时，你就会赢得客户的忠诚和信任。”
比如说，如果Lee想知道使用TurboTax的客户具有什么样的体验，可以用监测工具了解情况。现在，她积极主动发现问题，并解决问题。Lee谈到这款解决方案时说：“它对我们而言就好比是煤矿里的金丝雀（注：金丝雀对瓦斯敏感，常被煤矿用来预警瓦斯泄漏）。”
解决方案还让Intuit的IT团队能实时衡量业务指标，通常是由客户互动提供的。做到这点的第一步是，先把应用软件与Intuit的基础设施对应起来，这可以得出“用户体验仪表板”，不但显示所有活动用户总体的体验，还显示了每个用户的体验。
仪表板显示了Lee所谓的客户体验的“关键时刻”（key moments of truth），比如用户登录。这听上去也许很简单，但对于一次成功的登录来说，几项活动必须同时进行：要允许用户登录，要验证账户和密码，还要让用户的不同登录与众多Intuit产品相匹配。
仪表板还显示了业务衡量指标。每个流程都直接显示在仪表板上，标以红色、黄色或绿色的信号。然后，IT人员可深入分析，查看底层基础设施的情况。Lee说：“这就是把应用软件与基础设施对应起来的意思。”
Lee举例说：“每当用户与我们‘会话’时，我们希望自始至终提供良好的客户体验，就算只有一个用户在使用我们的产品也是如此。如果数十万、甚至数百万的用户在使用这个产品，我们更要做好服务。”
Intuit的IT团队与业务单位通力合作，旨在确定“为了实现我们的目标而需要开展的最佳项目。”比如说部署监测工具。那样他们就能为客户在挑选、购买及使用Intuit的产品时，主动提供良好的客户体验。Lee说：“我们这么做都是出于本能。我们需要以最低的成本，为我们的内外客户提供最大化的价值。”
链 接：CIO的五个成功经验
Intuit的CIO Ginny Lee运作IT部门的方式尤如同开公司，这意味着Lee在不断寻求新方法，以便为内外客户增加价值。这让Intuit有别于竞争对手，以及确保IT团队中有合适的人员。
保持专注。“绝对有必要知道何种IT方法能起到重要作用，并为公司和客户带来最大化的价值，然后绝对关注这些方法。”
规划工作。“确保你所做的工作能让贵公司在增值方面有别于竞争对手。明确什么是‘核心’即关键工作，什么是‘周边’即其余的各项工作。”
态度坚决。“对于那些非增值或没有差异化的方面，态度一定要坚决否定。之后，CIO才可能把资源重新分配，专注到能为客户带来差异化价值的方面。”
关键在人。“确保开除不合适的人，招进合适的人，并且安排在合适的岗位。要让他们定一个远期目标，激励他们实现目标。”
积极转变。“借助精益IT，CIO就能把节省下来的资金，重新分配到创新项目中。当用户得到的体验优于竞争对手时，你就会赢得客户的忠诚和信任。”