在IT规划之后，企业的IT建设可以按照总体的发展战略和架构，对应用系统、基础架构、IT运营等部分进行详细设计，并遵循IT实施的总体计划，进行详细的项目范围定义和实施。

    2.2 IT规划的方案

*整理业务对IT要求，

    包括业务发展战略对IT未来发展方向和策略的要求，管理层对未来IT发展目标的设想，业务部门对IT支持的要求等等；

    *IT现状的评估

    以一个完整的IT架构为参考模型，全方位对现有的IT架构进行调研和评估分析，主要内容包括：IT发展战略的评估、信息架构的评估、应用架构的评估、基础设施平台的评估和IT治理的评估等，其主要目的是为了发现IT现状和业务需求之间的差距，从而进一步明确未来IT的改进和发展方向；

    *IT发展愿景和战略的确定

    基于业务发展对IT的要求和IT现状评估的结果，通过业务部门和IT部门共同参与研讨会，确定未来IT发展的愿景，以及为实现这一愿景所需要的战略性行动；

    *目标IT架构的规划

    在IT发展战略的指导下，确定为实现IT愿景，所需要最终建成的目标IT架构，包括信息架构、应用架构、基础架构和IT治理等内容，它是未来企业IT建设的蓝图，为今后的IT建设提供总体框架性的指导；

    *实施过渡计划

    根据企业的现状和要达到的目标，进行未来3—5年的项目定义和划分，并制定总体的实施时间表和投资计划，为今后的IT建设提供明确的操作指导。

    2.3 IT规划的主要效果

    -业务战略驱动下的IT有序发展

    -适合企业业务战略的完整信息架构蓝图

    -灵活的未来IT环境，推动企业业务的灵活性

    -实现IT应用体系对业务发展的全面支持

    -先进可靠IT基础架构，全面提升业务处理质量

    -规范的IT治理体系全面提升IT管理层次

    -规划标准的IT管理运营

    2.4 IT规划适用的领域和范围

    IT规划原则上适用于一切企业，其中特别适用于当企业即将或已经发生重大变化(如上市、企业转型、核心业务的重大调整等)时，或是大型企业面对新市场、新业务模式、新的机会，需要利用信息技术来帮助增强企业的竞争力的情况。

国内企业已经越来越重视信息化建设，这是一个良好的开端。但是在IT战略规划与业务目标制定上，国内企业做得并不出色。我们经常听到或看到部分企业在进行重大IT系统过程中，企业组织架构和管理架构并未对原有落后、冗余、拖沓的业务流程进行优化和梳理，只是为技术而技术，缺乏管理上的变革与支持：有些企业并未制定IT战略，只是“兵来将挡，水来土淹”；还有部分企业虽然制定IT战略与规划，但是并未把IT管理目标与企业业务目标有机融合。

    对于大型集团公司来说，没有IT工具的帮助基本上不可能在规模扩大，利润提高方面有大的作为。所以，IT战略规划必须与业务目标捆绑在一起，才能推动企业向前发展。

    但在此方面，由于国内企业的信息化建设起步较晚，领导层重视不够、人才不足、方法欠缺、信息孤岛现象严重、IT战略与目标不清晰等几乎是国内大型企业信息化建设的通病。我们承认，这是企业信息化发展过程中必须经历的成长阶段。但是，企业信息化主管能不能通过自己的努力把这种过渡，成长的时间缩得短一些则是每个企业信息化主管面临的难题。笔者建议，企业信息化主管在主导企业信息化发展过程中，应该尽快引导、推动信息化管理知识的传递与变革j储备、锻炼自身的信息化管理人才；加快制定明确、清晰的信息化战略，并与企业战略有机融合，支持企业的长远发展。

    笔者曾在摩托罗拉担任IT规划工作，作为老牌IT跨国公司，摩托罗拉在IT规划方面有非常长的历史，并积累了丰富的经验。虽然国外企业与国内企业在经营模式及理念上有很大的不同，但是依然有很多地方可以值得国内企业信息化主管学习、借鉴。

    比如，IT规划与业务战略紧密结合。在摩托罗拉和其它部分外企中，alignment(一致)被高频率使用，该工作就是检测各个管理环节是否与公司的战略目标相一致，IT是重点被考察的部门。

    再如，IT运营与业务活动紧密结合。摩托罗拉把纯IT技术部分采取了从逐渐剥离并最终外包的策略．保留在公司内的，都是企业内部的业务顾问。这些顾问分别负责ERP、SCM、CRM、PDM等系统，参与每个相关部门的高级别的例会，并做陈述报告。这一方面可以通过近距离的全面接触了解业务的最新动态，另一方面也可以作为一个沟通的平台汇报相关IT项目的进展，提出问题的解决思路，论证分析新项目的投入产出．加快IT与业务的相互了解及IT项目的决策过程。IT不是，也不应该是技术部门，它已经在掌握技术的基础上，结合业务知识和专业的项目管理能力，走到了辅佐甚至引领业务发展的大舞台上。