有2年了，几个朋友都是华为的，40上下，公司发展一般，心有不甘，谈到创业，硬是找了个路子去做。

2年下来，真是狗血剧。

基本上把电视剧里能想到的桥段都出现了。

给朋友们一飨，提个醒，也算没白干。

1)不要把创业代替就业

我这两年，感觉到周围的朋友，尤其是越来越多的华为朋友们，开始了创业的想法。

其实，适合创业的人应该并不多。

他们大多数并不是有个好路子或者好前景，才去创业，恰恰相反，是在公司不顺，想创业。

嘿嘿，这个是大问题。

华为的朋友，做销售的不懂marketing，做软件研发的不懂市场销售，单凭几个人去做，很难做成。

要有个团队，但是，你们几个做同事的时候可以谈得来，出来做生意就也能谈得来?

在利益面前的考验，会让大家一个一个现原形。

先捡主要的说。

2)要有足够的现金储备

创业的人有几个特点，第一就是打了鸡血。

大家的情绪高亢，信心百足，发财在即。

1年内收支平衡，以后就是数钱了。

都没想到，困难就在眼前。现金不够了。

很简单，大家都没有自己开过公司，估计都乐观。

要做好：2年内，一分不挣也可以，一点也不影响心情和家庭生活。

有个朋友，技术出身，年级轻轻，也出来了，买点设备，就没剩啥了。

开始折腾，把自己在研发的几年积累都拿出了，做个小软件。

没人买。

开始的9个月都乐观，后来，就着急了。

这往后，可没人往卡上打工资啊。

3)市场调研是成功前提，没有准确的调研就是失败

开始创业时，市场很大。创业以后，市场很小。

都是自己的判断，来自不踏实的调研。

擅长写文档是我们的优点，对于行业判断不清楚是弱点，而在失败来临之前，没有人承认这一点。

市场调研不是百度和谷歌，不是IDC报告。在华为财大气粗，大手大脚惯了。

做个行业调研，是从销售进展的角度，一步一步推演出来，从签合同的角度来。

不实干，而是看着市场大，有什么用啊?

午餐市场大得很，有面条店上市吗?

拿到碗里多少是真的。

4) 团队重要，好团队卖面条至少能挣钱，差团队在黄金面前先打起来。

以前，看余世维的培训，他第一条说：要学会和合伙人王佐断臂。

我当时想，怎么第一个说这个?

嘿，现在想，人家真是自己开了20家公司啊。

这个合伙人问题是最大的问题。在利益面前，你曾经所熟悉的人会让你很吃惊。

5)对于不熟悉的行业，做好交学费的准备

再回想起来，觉得挺搞笑的。

当大家都决定创业的时候，只想到了成功，甚至有人说将来在深圳科技园旁边哪个酒店摆几桌都想到了。

就是没人想：要是输了呢?

华为所熟悉的行业，都是大投入大产出的。我们整不起。

选了个偏门生意，但是，我们熟悉吗?没有。

在这个时候，仅仅凭一些网络文摘去判断市场大小，其实，在起步就已经输了一半以上了。

6)不要动不动把华为那一套搬出来

小公司是做事的，拿个项目先挣钱生存下来。

哥几个不是急着干活，有功夫了，先排个工号。

从50到100预留，新员工从101号开始排。

我天，这个公司还准备怎么发展啊?50号以后预留?准备有多少元老要来啊?

天天不是想着这个几个人的小团队怎么发展，一有机会就给上游公司老板灌输华为思想：

将来，我们要在海南三亚或者九寨沟开会，你们这些员工都要去参加接待。他们的水平要提高啊。

我在旁边听了想吐，给他说，真是也得罪他的。嘿嘿。

7)股东之间要有高度的默契

其实，想做成个事，缘分使然。

想创业的时候，碰见哪几个人，想了哪几件事，对于后来的结果是至关重要的。

人遇对了，事找对了，就成功一半了。

反之，在起步的时候已经可以预见后面的结果了。

创业，是把几个人的未来都绑在了一起，大家都在冒风险了。

这个时候，可否共舟共济?可否肝胆相照?

如果这个做不到，就有点难度了。

如果大家本身就不是很熟知，也没有处过很多事，这个合伙就危险。

如果只是同事关系，以前在一起聊天谈得来，那对于合伙更要打折扣。

有几个股东对于合伙创业是比较重要的。

据说，2个合伙人创业成功率高，例如苹果、微软，而3个人的合伙容易失败。

我是后来才看到这些书。

有道理。

2个人，一定是志同道合才走到一起的，彼此认可，没有其它因素干扰。

为啥3个人不容易成呢?例如U-Tube.

体验之后才明白。

3个人，如果一正两负，一个能干或者比较强势，那两个弱的会自然联合起来，这很自然，为了自己的利益。如果两正一负，那一个弱的就待不住，会被挤走，形成2个合伙人局面。

4个的局面也经历过，更是混乱。因为第4个进来的人，为了崭露头角，自然而然会加入2个人的阵营先对付那一个。当然，那一正也会引入一个形成4个，那2对2更不好办事了。

合伙人，是不是真的知根知底?

既然大家相约创业，就言必行，行必果，如果一开始就看到苗头不对，那趁早打住。

比如：大家约好了离职出来，结果是，一个人按照时间承诺出来了，其他人要等到6月份拿了年终奖出来，等到年终奖也拿了，人家说，家里不同意，说是要缓缓，这就不对了。

当然，理由也有，也会让人说不出话的，看看：家里有信神的传统啦，神是很灵验的啊，神说了，8月份最好啊，10月份也可以，最好是明年春节后啊。

8)利益分配模式是否明确

内部的是不是明确，一般都不明确，等到有钱进来了，谁话语权大就听谁的，那么，大家会去抢话语权，都不去做事了。按照股份只是一个方面，除了股份，有销售奖励，那么多少拿来做销售奖?多少拿来做股份分红?不做销售的人想分红比例大，做销售的人想销售比例大。原来没有说好，后来只会争吵。

其实，钱也没有多少，大家现在虚拟的利益面前现形，创业必过的一关来了。

后面也引进的股东来了，来了好，公司账面紧，正好引资。

原始股，1元1股，新进人2元1股。别人也不情愿，股份少，出资多，也没办法。

如果这个人担负的是销售的任务，那更是一边干一边算，心里也不舒坦。

这和打工有啥区别啊?本来创业就图个痛快，这来了，心里不痛快不说，就是连未来收益方式都没个具体算法。

9)产品

产品是自己研发还是代理别人的?

自己研发的，和竞争对手比怎么样?代理别人的，进价如何?

我们就吃了亏了。进价不是个确定的数字，而是上游公司老板承诺，大家共分利润，抛去生产成本，大家对分。生产成本是多少?很低很低，例如给个说明，物料成本+产品折旧等等，大家都信任，算算大概是几块钱，而他们也口头承认大约是几块钱，觉得利润不错。

后来，等上了这船了，再看看船老大的脸色试试，那不是几块钱，是几十块钱。

单价就是卖100，刨掉30，还有70，对半的利润是35，再刨掉项目运作成本，已是微利经营了。

本来是个专业市场，做的人不多，我们想靠着销售的能力去拿下，因为上游公司也弱，没有独立开拓市场的决心和能力，本来是挺好一事。

这花了半年时间，有了突破，拿了个单子，去算账的时候，船老大的算盘珠子一阵啪啦，就只有这么多了。

如果有市场，将来也是他的，因为客户信息他都有。

看着船大哥的脸，我想起了一年前和他见面，谈合作谈未来，都是兄弟，不由得感慨。

当他知道我们的售价如此高时，他觉得几元钱的成本他吃亏了，他列出了几十元的成本。

10)市场熟不熟悉?不熟悉的市场，先准备好学费。

不熟悉的市场是一定要交学费的。

这一点，很多人都心存侥幸，都在想：可能我们不会，因为，，，，自己会找一堆理由。

包括现在有个朋友刚出来，准备做个金融方面的生意，自己投入也不小，他也是这么想：我已经准备很充分了，我应该不会。

是一定会的。

由于工作历史原因，我们对于华为运营商市场和客户都不熟悉，我们本身团队也没有技术人员，也就没有选择运营商市场，没有走自主研发的道路，我们选择了一个专业市场，这个市场本身就不熟悉。

想凭借着标准的公司行为如市场调研、招聘人员、市场销售等来打开市场。

学费就开始慢慢交了。

市场调研：不熟悉，也没有内部资料，也没有内部人了解，从网络了解。事后证明，这个环节做得最差。失败的起点。

招聘人员：对行业不熟悉，不知道什么样的人是在行，刚开始招了一个人，觉得还算可以。事后证明，队友很重要。

市场销售：对于行业不熟悉，对于客户习惯、采购惯例等都不熟悉。

11)客户关系

在创业之初，有没有客户关系?有了较为可靠的客户关系再创业是最理想的。

如果没有客户关系，在空白的市场上创业，不乐观，尤其是今天。

没有客户关系，意味着对于这个行业没有行内人，也就没有他的指导意见，也就意味着：创业者根本还不懂行就开始了创业。

关系在今天更重要。10多年前，任老板拿5万可以开始创业，现在，任老板如果是当年的那个人，他拿500万，创业能成功吗?移动联通的门都进不去。国外的货贵，有什么关系?大家都明白。

12)产品

产品质量如何?能不能稳定供应?

船老大当年把他的技术吹上了天，我们不懂，只能信，还觉得发现了个聚宝盆。

后来，有一大系列的产品他不能做，只能OEM，这种市场就没有利润了。

他说等你们量大了我再做，OEM近来的东西，问题很多，给客户感觉不好，怎么可能上量?

后来我们懂行了也就知道：量大了，他也不掌握这个技术，做不出来。这都是学费。

而他所擅长的产品，由于资金问题，原材料问题，不能正常供应，也是个问题。

对于陌生市场，他想凭技术，我们想凭销售能力来进入，事实证明：需要做大量的工作，需要各方面的条件，成功不是偶然的。