据说，这一变化是徐智明向当当的李国庆求教的结果，李国庆说，“如果只是卖书，必死无疑”。然而，这并不妨碍快书包成为其他人的榜样——以一个小品类起步，从跑腿的生意做起。

传统的面包店是人流带动物流，地段好不好决定了生意好不好；把点心放上网络，则是希望以物流带动人流。

2012年6月，季晓杨从美国回到上海。在美国读MBA期间，他曾参加过一次校际的创业大赛，提交的项目即网上面包店。遗憾的是，这个点子在美国并不起眼。在西方，烘焙业的主要形态是家庭，几乎每家每户都有烤箱，都会不时地自己制作面点，人们不习惯通过网络下单，然后等候快递把蛋糕或者松饼送上门。

可他仍然认为，这在中国有可能。季晓杨是苏州人。用他的话说，他是看着他妈妈烘焙点心长大的，他家在当地经营着三十多间连锁饼店，熟悉面点从采购原材料到设计、制作、包装、销售的全过程，也知道这类店的局限性。

从经营模式上看，传统的面包店和西饼店都是人流带动物流，地段好不好直接决定了生意好不好；把点心放上网络，则是希望以物流带动人流，把分散的店和分散的客人连起来，让下午茶从走出去消费变成送上门消费。就这样，有了“楼下100”。

“出国前，我在一家银行工作。我注意到，无论是自己还是身边的同事和朋友，不少人有下午茶的需求。” 季晓杨说，在大城市，上班族的下班时间通常是下午6:00，到家是7:00，买完菜做好饭就到了8:00，抛开应酬和装腔调，从生理上说在午饭与晚饭之间也需要补充一些食物。

在一些大公司，尤其是外企，已经有很成熟的下午茶文化，只是吃什么还比较随意，有的下楼买个包子，有的常年在抽屉里备点饼干；而在一些高强度的公司，比如会计师事务所，即便饿了，也往往没时间出门、排队。

对于普通的餐厅和食肆而言，下午茶是劳神而薄利的小生意；可麦当劳、必胜客甚至真功夫纷纷推出下午茶套餐，说明市场就在那里。“楼下100”所做的就是以烘焙产品为入口，解决“最后一公里”的问题。

同样相信从跑腿开始，大有可为的还有王涛。与季晓杨相比，他没有家族产业，没有留过洋，也没有学过管理；他花了8年时间，读完医学硕士，本该成为一名整形科医生，却投身了网络，号称在研发一个社交平台时，有了现在的点子——连咖啡。当你需要喝咖啡时，通过微博、微信或者QQ下单，一段时间后就有“小哥”送货上门，每单只收2元服务费。

这个简单得让人惊讶的“项目”从2012年7月上线迄今还在运作。据王涛统计，一家位于中心商业区的咖啡馆，每天咖啡销量为1000—1500杯，其中只有300—400杯在店内饮用。中心商业区的租金可谓寸土寸金，几大连锁品牌之间的竞争日益激烈。“光靠不断地开店是不可能打败对手、满足增长的，咖啡馆自身也鼓励打包，只是没有送外卖的能力。”他说。

“连咖啡”选择了最原始的办法，把20多个“小哥”撒在上海中环内的各家星巴克、COSTA和太平洋，守候，一旦收到订单，便转给距离最近的那个人去执行。

尽管不愿透露目前的日均订单量，但肯定远远不够支付人力成本。凡是基于人力的跑腿生意，实现过程都比建立模式复杂、残酷得多。

起初，“楼下100”的送货范围只在陆家嘴，季晓杨的计划是当日均订单量达到125单时，再去浦西。谁知上线后不久，就频频有浦西的客人打来电话，要求送货，所以，他们不得不提前在浦东之外又设立了一个浦西中央冷库。由于烘焙制品的保质期一般只有1-3天，所以，采购员每天都得前往12家供货商补货。采购来的单品都集中放在中央冷库内保存，再按照客人要求的时间，提前1-2小时出库上路。

“我们的原则是，挑选各家做得最好的几款产品，重新搭配成不同主题的套餐。每个套餐都包括4-5件点心，再外加一个茶包，价格都在45元上下。”季晓杨说，每天，采购员会根据订单量，适当地上浮，自己决定采购量。现阶段负责采购的和配送的是同一拨人，共5个。

截至去年年中，快书包日均订单量为500单左右，420单左右即能抵消配送成本，而要实现盈利，日客单量须要超过1000单。

基本上，“楼下100”和“连咖啡”都沿用了“快书包”的概念——1小时到货。

王涛说，现阶段的订单量，他们完成得很轻松，“最快的记录是10分钟送到，平均速度是20分钟左右”。

季晓杨特地把两个中央冷库都安排在距离中心商业区只有十来分钟车程的地方。尽管这样，感恩节那天还是爆单了。前一天，“楼下100”发了一条微博，“私信‘掌柜’即可获得优惠券”。“当天晚上，我就感觉到第二天应该会忙不过来。”季晓杨说，他们的包装都使用统一的VI，特别的套餐还会有特别的设计，很漂亮，所以，很多人买来当礼物送妈妈，送太太。感恩节的套餐里，还特别增加了一张贺卡，工作人员对着微博，一条一条地把大家的留言抄到卡片上。

王涛和季晓杨都表示，实际上，客人们对送货时间并没有特别严格的要求，尤其搞活动的时候，大家都能够体谅略微的迟到。

但显然，这只是暂时的。订单量少，固然能够保证速度，保证用户体验，可保证不了正常的运营。一旦规模上去了，很多问题也接踵而来。徐智明就曾经算过一笔账，截至去年年中，快书包日均订单量为500单左右，420单左右即能抵消配送成本，而要实现盈利，即使房租和人力成本不变，日客单量也须要超过1000单。

每天要送1000单，每单还得在1小时内送到，这便是个挑战。先后接触了30多家风投，唯一投钱的新浪微博基金对快书包的评价就是，“感受到了与众不同的物流体验”。

徐智明只能“快”。他的办法是，以北京为例，总库房设在郊外，整个送货区域被划分为7个小片区，每个小片区设一个配送站，雇2-5名配送员，配送站本身就是小库房。每天，由总库房向各小库房补货，各小库房之间不调货——“经测试，调货的成本比补货更高”，徐智明说，这就相当于在客人下单前，已经完成了部分物流；客人下单后，货就从距离最近的小库房发出。

虽然号称“今后品类还会继续丰富”，但他亦强调最终会控制在1500种以内，每个城市的品类一样，不会有当地特色的产品——种类太多，拣货速度就慢了。