领导者九问
李峰 网络
 真正的领导力不是看你多有激情、魄力,而是看你是否有多元、均衡的能力。九种最重要的领导力:1.愿景比管控更重要;2.信念比指标更重要;3.人才比战略更重要;4.团队比个人更重要;5.授权比命令更重要;6.平等比权威更重要;7.均衡比魄力更重要;8.理智比激情更重要;9.真诚比体面更重要。
 

 管理学大师们也分刚柔两派,或称现实主义和浪漫主义。前者教导管理者们做好对下属的管控,代表人物是泰勒(Frederick W. Taylor)。后者劝导他们成为或大或小的精神领袖,代表人物是本尼斯(Warren G. Bennis)。

  你是偏刚还是偏柔

  你的领导风格偏刚还是偏柔?我设计了9个自测问题(表1)。

  我又为不喜欢选择题的领导者设计了9个开放式问题,进一步判断他们的领导风格。

 

 

问题1. 你对人性的基本假设(implicit or explicit theory)是什么?

  根据领导者的回答,产生一对维度:X理论vs Y理论。

  上个世纪60年代,管理学大师麦克格雷格(Douglas McGregor)发现管理者有两类,他们对人性的基本假设截然不同。一类管理者认为:人生性懒惰,游手好闲,所以必须施加压力,才能提高工作效率。这种观点,麦克格雷格称之为X理论。另一类管理者认为:人喜欢工作,正如喜欢游戏一样。人天性希望把事情做好,所以,必须鼓励、授权、激发员工的内在工作热情,才能提高工作效率。这种观点,麦克格雷格称之为Y理论。

  卓越管理者既认识到人的X一面,又认识到人的Y一面。

  问题2. 你认为下属为什么听你的?

  根据领导者的回答,产生一对维度:权威型 vs 魅力型

  有一类领导人,我们称之为“魅力型”领导人,他们认为自己的影响力来自自己的个人属性(例如魅力、能力、品德)。还有一类领导人,我们称之为“权威型”领导人,他们认为自己的影响力来自自己的职位,即领导的法定角色。

  商界的权威型领导人以原美国通用汽车公司总裁斯隆(Alfred Sloan)为代表。1938年的《财富》这样描述他的管理风格:他与手下保持感情上的距离,但他对事实的尊重感染并带动了整个管理层。 斯隆尊重企业的每一位员工,但同时他又注意与同事保持一定距离。通用汽车的高级主管风格迥异,各具特色,为充分调动每一个人的积极性,不至于以个人的好恶而影响对企业经营的决策,斯隆故意把自己孤立起来而不与任何主管建立个人关系,尽管斯隆本人是一个交友广泛的人。

  商界魅力型领导人以原摩托罗拉CEO 高尔文(Robert Galvin)为代表。高尔文被员工们评价为“一个正直而平易近人的人”。他的领导风格带有浓烈的人性化色彩,他将自己的角色定义为“制度领导者:做一个好的倾听者”,他总是去关注那些被高级经理们忽视的雇员,就像父母对待子女一样,力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。高尔文这种家庭式的管理风格,深深体现在摩托罗拉的制度与文化系统中。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭”(这也是摩托罗拉内部报纸的名字)。

  问题3. 你认为上下级之间是什么关系?

  根据领导者的回答,产生一对维度:交易型vs感召型

  交易型领导者(transactional leaders)要求下属完成一定的使命,然后让下属得到相应的回报。大家感觉跟着这样的领导人不会白干。

  感召型领导者(transformational leaders)的特征性动词是通过以身作则和愿景感召来影响员工自我认同、态度和价值观转变。领导人为团队设立一个大家觉得可能实现的梦想,领导人以某种价值观影响下属,让下属感觉跟着这样的领导人有前途、有使命感、生活也变得有意义。愿景感召的实质,是让员工感到他们从事的工作的意义远远大于工作本身。当年乔布斯挖百事可乐的总裁约翰·斯卡力(John Sculley)做苹果CEO的时候这样对他说:约翰,你是想一辈子卖糖水还是想改变世界?乔布斯把斯卡力为百事可乐工作的意义(卖糖水)说得远远低于工作本身,而把未来斯卡力在苹果公司的工作的意义(“改变世界”)说得远远高于工作本身。

  领导者只画大饼是不行的,想要画大饼有效,先要让员工吃到小饼,否则,就成了忽悠。

问题4. 你怎样制定工作目标?

  根据领导者的回答,产生一对维度:指令vs参与

   参与型的领导者,决策时讲求民主,相信集体决策的力量;喜欢征询下属或同事的意见,不独断专行。指令型的领导者,相信自己的判断,不为他人不同意见所干扰,注重决策效率。

   下属参与的程度不同,从完全不能参与(即独 裁领导)到完全参与(即员工全权决策,类似于放任),是一个连续体(Tannenbaum & Schmidt ,1973)。大多数领导人,风格处于这个轴线上的某个位置上。柳传志”跟大多数人讲话,跟少数人商量,自己说了算。”偏指令风格。

   问题5. 你怎样用人?

   根据领导者的回答,产生一对维度:选才vs育才

   人的品德和才能,有些是容易测评的,有些长年观察也很难发现,有些是容易培养的,有些则很难培养。对于容易测评同时不容易培养的品德和才能,选才是相对有效的策略。对于容易发展的品德和才能,育才是相对有效的策略。

   问题6. 你怎样激励

   根据领导者的回答,产生一对维度:压力vs鼓励

   卓越领导者在管理上既施加压力,又给予鼓励,做到左手压力,右手鼓励。尽管一般说来给予鼓励比施加压力重要,但是一味鼓励,从不施加压力的领导人也大有人在。这样的管理者并不称职。他们容忍低业绩,挫伤高业绩员工的士气。

   问题7. 你怎样控制下属工作质量?

   根据领导者的回答,产生一对维度:监控vs授权

   监控风格的领导者对下属的工作进程进行严密的监督,当出现偏离时及时纠正。授权风格的领导者给予下属高度自主,给予其发挥的空间。

   当年比尔盖茨对史蒂夫·巴尔默(Steve Ballmer)的授权,是基于20年合作产生的信任。比尔盖茨说,在微软公司,史蒂夫是一号人物,而他自己则是二号人物;他有很大的发言权和建议权,但必须由史蒂夫做出决定。人们称史蒂夫?巴尔默做CEO之后的微软为后微软时代。既然盖茨已经授权,将来微软这艘船驶向何处,基本上已经由巴尔默控制了。

   监控作为一种管理手段,在麦当劳得到充分体现。麦当劳创始人克罗克(Rae Kroc)对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期,他天天都要到餐馆去,见到地上有肮脏的东西就捡起来。统一标准,以QSCV(Quality――质量:汉堡包质优味美、营养全面;Service――服务:快速敏捷、热情周到;Cleanness――干净:店堂清洁卫生、环境宜人;Value――物有所值:价格合理、消费方便)监控所有连锁餐馆,是克罗克的致胜法宝之一。克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人,深怕他们有一天超过总部,难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权,那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织,你便失去了控制权。”就这样,通过是否给予特许权,克罗克控制了加盟者,促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

   问题8. 你怎样管理整个公司?

   根据领导者的回答,产生一对维度:法治(制度流程)vs人治(领导力)

   公司和社会不同,区别在于:社会以福利为目标,公司多以盈利为目标;社会讲人权还要讲民主,公司必须讲人权但可以不讲民主;社会可以为公平牺牲效率,公司可以为效率牺牲公平。对于公司管理而言,法治依仗制度流程,人治依仗领导人的才干。法治的优势,是通过标准化,减少人为的误差。但是有一利必有一弊。制度-流程主义的问题表现为,决策效率低下,本位主义和部门间冲突,第三,制度严明,流程漫长。制度、流程的初衷,是避免主观因素的干扰,提升质量和效率,人浮于事。人治的优势,是灵活性。人治的劣势,是缺乏统一的标准。领导者的个人缺陷可能对组织造成较大危害。法治和人治相辅相成。制度流程可以弥补领导力的短缺,领导力可以弥补制度流程的缺陷。

   问题9. 你花多少时间管事?多少时间管人?

   根据领导者的回答,产生一对维度:任务导向vs关系导向

   任务导向和关系导向,是领导力的两个重要坐标。

   美国西南航空公司在整个行业走下坡路的情况下,除了第一年外已连续获利三十几年。这家公司是典型的两手抓,两手都硬:它选择了强悍的竞争战略,同时,它高度重视团队士气。西南航空频繁被评为最佳雇主的前几名,被一致评为延误最少、旅客投诉最少、行李失误最少。西南航空为提高士气做了不少卓有成效的努力。他们宁可招聘能力平平但擅长团队合作的员工,也不选择能力突出,个人主义的人。对于新员工,公司提供人际关系能力的培训。西南航空不怎么提“明星员工”的概念,而重视“明星团体”。

   现在,你的领导风格有多刚?有多柔?你可能更加清楚了。情境领导力(situational leadership)或权变领导力(contingency leadership)的观点是:特定的领导者、下属、组织环境、以及任务,决定刚性和柔性领导风格哪一种更加有效。对于领导者而言,无论秉性刚柔,刚柔相济是有效领导的要诀。

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