问题1. 你对人性的基本假设（implicit or explicit theory）是什么？
根据领导者的回答，产生一对维度：X理论vs Y理论。
上个世纪60年代，管理学大师麦克格雷格（Douglas McGregor）发现管理者有两类，他们对人性的基本假设截然不同。一类管理者认为：人生性懒惰，游手好闲，所以必须施加压力，才能提高工作效率。这种观点，麦克格雷格称之为X理论。另一类管理者认为：人喜欢工作，正如喜欢游戏一样。人天性希望把事情做好，所以，必须鼓励、授权、激发员工的内在工作热情，才能提高工作效率。这种观点，麦克格雷格称之为Y理论。
卓越管理者既认识到人的X一面，又认识到人的Y一面。
问题2. 你认为下属为什么听你的？
根据领导者的回答，产生一对维度：权威型 vs 魅力型
有一类领导人，我们称之为“魅力型”领导人，他们认为自己的影响力来自自己的个人属性（例如魅力、能力、品德）。还有一类领导人，我们称之为“权威型”领导人，他们认为自己的影响力来自自己的职位，即领导的法定角色。
商界的权威型领导人以原美国通用汽车公司总裁斯隆（Alfred Sloan）为代表。1938年的《财富》这样描述他的管理风格：他与手下保持感情上的距离，但他对事实的尊重感染并带动了整个管理层。 斯隆尊重企业的每一位员工，但同时他又注意与同事保持一定距离。通用汽车的高级主管风格迥异，各具特色，为充分调动每一个人的积极性，不至于以个人的好恶而影响对企业经营的决策，斯隆故意把自己孤立起来而不与任何主管建立个人关系，尽管斯隆本人是一个交友广泛的人。
商界魅力型领导人以原摩托罗拉CEO 高尔文（Robert Galvin）为代表。高尔文被员工们评价为“一个正直而平易近人的人”。他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他将自己的角色定义为“制度领导者：做一个好的倾听者”，他总是去关注那些被高级经理们忽视的雇员，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。高尔文这种家庭式的管理风格，深深体现在摩托罗拉的制度与文化系统中。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭”（这也是摩托罗拉内部报纸的名字）。
问题3. 你认为上下级之间是什么关系？
根据领导者的回答，产生一对维度：交易型vs感召型
交易型领导者（transactional leaders）要求下属完成一定的使命，然后让下属得到相应的回报。大家感觉跟着这样的领导人不会白干。
感召型领导者（transformational leaders）的特征性动词是通过以身作则和愿景感召来影响员工自我认同、态度和价值观转变。领导人为团队设立一个大家觉得可能实现的梦想，领导人以某种价值观影响下属，让下属感觉跟着这样的领导人有前途、有使命感、生活也变得有意义。愿景感召的实质，是让员工感到他们从事的工作的意义远远大于工作本身。当年乔布斯挖百事可乐的总裁约翰·斯卡力（John Sculley）做苹果CEO的时候这样对他说：约翰，你是想一辈子卖糖水还是想改变世界？乔布斯把斯卡力为百事可乐工作的意义（卖糖水）说得远远低于工作本身，而把未来斯卡力在苹果公司的工作的意义（“改变世界”）说得远远高于工作本身。
领导者只画大饼是不行的，想要画大饼有效，先要让员工吃到小饼，否则，就成了忽悠。
问题4. 你怎样制定工作目标？
根据领导者的回答，产生一对维度：指令vs参与
参与型的领导者，决策时讲求民主，相信集体决策的力量；喜欢征询下属或同事的意见，不独断专行。指令型的领导者，相信自己的判断，不为他人不同意见所干扰，注重决策效率。
下属参与的程度不同，从完全不能参与（即独 裁领导）到完全参与（即员工全权决策，类似于放任），是一个连续体（Tannenbaum & Schmidt ，1973）。大多数领导人，风格处于这个轴线上的某个位置上。柳传志”跟大多数人讲话,跟少数人商量,自己说了算。”偏指令风格。
问题5. 你怎样用人？
根据领导者的回答，产生一对维度：选才vs育才
人的品德和才能，有些是容易测评的，有些长年观察也很难发现，有些是容易培养的，有些则很难培养。对于容易测评同时不容易培养的品德和才能，选才是相对有效的策略。对于容易发展的品德和才能，育才是相对有效的策略。
问题6. 你怎样激励？
根据领导者的回答，产生一对维度：压力vs鼓励
卓越领导者在管理上既施加压力，又给予鼓励，做到左手压力，右手鼓励。尽管一般说来给予鼓励比施加压力重要，但是一味鼓励，从不施加压力的领导人也大有人在。这样的管理者并不称职。他们容忍低业绩，挫伤高业绩员工的士气。
问题7. 你怎样控制下属工作质量？
根据领导者的回答，产生一对维度：监控vs授权
监控风格的领导者对下属的工作进程进行严密的监督，当出现偏离时及时纠正。授权风格的领导者给予下属高度自主，给予其发挥的空间。
当年比尔盖茨对史蒂夫·巴尔默（Steve Ballmer）的授权，是基于20年合作产生的信任。比尔盖茨说，在微软公司，史蒂夫是一号人物，而他自己则是二号人物；他有很大的发言权和建议权，但必须由史蒂夫做出决定。人们称史蒂夫?巴尔默做CEO之后的微软为后微软时代。既然盖茨已经授权，将来微软这艘船驶向何处，基本上已经由巴尔默控制了。
监控作为一种管理手段，在麦当劳得到充分体现。麦当劳创始人克罗克（Rae Kroc）对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。统一标准，以QSCV（Quality――质量：汉堡包质优味美、营养全面；Service――服务：快速敏捷、热情周到；Cleanness――干净：店堂清洁卫生、环境宜人；Value――物有所值：价格合理、消费方便）监控所有连锁餐馆，是克罗克的致胜法宝之一。克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。
问题8. 你怎样管理整个公司？
根据领导者的回答，产生一对维度：法治（制度流程）vs人治（领导力）
公司和社会不同，区别在于：社会以福利为目标，公司多以盈利为目标；社会讲人权还要讲民主，公司必须讲人权但可以不讲民主；社会可以为公平牺牲效率，公司可以为效率牺牲公平。对于公司管理而言，法治依仗制度流程，人治依仗领导人的才干。法治的优势，是通过标准化，减少人为的误差。但是有一利必有一弊。制度-流程主义的问题表现为，决策效率低下，本位主义和部门间冲突，第三，制度严明，流程漫长。制度、流程的初衷，是避免主观因素的干扰，提升质量和效率，人浮于事。人治的优势，是灵活性。人治的劣势，是缺乏统一的标准。领导者的个人缺陷可能对组织造成较大危害。法治和人治相辅相成。制度流程可以弥补领导力的短缺，领导力可以弥补制度流程的缺陷。
问题9. 你花多少时间管事？多少时间管人？
根据领导者的回答，产生一对维度：任务导向vs关系导向
任务导向和关系导向，是领导力的两个重要坐标。
美国西南航空公司在整个行业走下坡路的情况下，除了第一年外已连续获利三十几年。这家公司是典型的两手抓，两手都硬：它选择了强悍的竞争战略，同时，它高度重视团队士气。西南航空频繁被评为最佳雇主的前几名，被一致评为延误最少、旅客投诉最少、行李失误最少。西南航空为提高士气做了不少卓有成效的努力。他们宁可招聘能力平平但擅长团队合作的员工，也不选择能力突出，个人主义的人。对于新员工，公司提供人际关系能力的培训。西南航空不怎么提“明星员工”的概念，而重视“明星团体”。
现在，你的领导风格有多刚？有多柔？你可能更加清楚了。情境领导力（situational leadership）或权变领导力（contingency leadership）的观点是：特定的领导者、下属、组织环境、以及任务，决定刚性和柔性领导风格哪一种更加有效。对于领导者而言，无论秉性刚柔，刚柔相济是有效领导的要诀。