世界最著名的电子商务企业—亚马逊是怎么盈利的？原来它用五年时间，将物流成本降低了近一半！同时利用这种物流成本优势，以减免运费的方式，打击竞 争对手，扩大销售额和市场份额，以发挥规模效应，从而进一步降低物流成本。相比之下，中国的电子商务企业，在降低物流成本问题上，尚未找到适合的模式。本 文试图给出一个答案。

电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本。

“物流执行成本”（包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本）已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。以当当网为例， 2010 年前 九个月毛利润率为 22% 。其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售收入的 9.3% ，但仅“物流执行成本”一项就占到销售收入 的 13% ，致使公司前三季度（加上其他业务收益后）净利润率仅为 1% 。

而亚马逊在上世纪 90 年代，“物流执行成本”也一度占到总成本的 20% ，目前下降到 10% 左右，但仍占总销售收入的 8.5% （亚马 逊最大的成本是“销货成本”，由于在销货成本的基础上确定售价，因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在 80% 左右。至于其他成本，占总销售收入的 比例较小）。

由此可见，物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低。

我们看看亚马逊的例子。 1999 — 2003 年，亚马逊重新整合物流体系，使外部运输成本占销售收入的比重，从 13.8% 下降 到 9.7% ，“订单执行成本”（主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本）占销售收入的比重，从最高时的 15% 下降 到 9.1% 。

另外从利润数据来看，亚马逊从 1995 年成立到 2002 年实现盈利，这期间，“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献 了 3.5 个点的毛利润率，推动毛利润率上升了 7 个百分点；同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了 5 个点的利润率；再加上商誉等无形资产摊销 和重组成本等非经营性成本的大幅降低，使亚马逊的营业利润率从－ 30% 上升到 0% 。

因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。

我们看到，对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反，对于那些能有效控制物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力。

比如亚马逊，物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断降低免运费门槛，以此来打击竞争对手。免运费订单的最低额度，从最初的 99 美元降 到 49 美元， 2002 年进一步降至 25 美元。 2005 年，亚马逊又推出一项会员服务，即一年支付 79 美元，就可以享受无限量的免运费 两日内送达服务，以及折扣价的次日送达服务。

据亚马逊测算， 2005 年，公司总计为消费者节约了 4.75 亿美元的运费支出。这也就意味着，亚马逊为消费者提供了 4.75 亿美元的补贴。直接后果是导致公司 2005 年第四季度没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌 10% 。当时，很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。
但 亚马逊坚持推广它的物流促销计划。结果是公司从客户处收取的运费， 1999 年时相当于运输成本的 105% ，到 2004 年时已降至 68% 。 而到 2010 年 9 月，公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的 48% ，相应地，净运输成本则从零上升到销售收入的 4% 左右（若不是 运输成本的降低，该比例将上升至 7% ）。

但是，市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本；而其他业务的开展，则弥补了净物流成本的上升。

亚马逊的物流模式：超大物流中心

亚马逊的物流促销，成为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间使物流成本降低近一半的？

与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节全部外包。美国境内部分外包给美国邮政和 UPS ，国际部分外包给基华物流 CEVA 、联邦快递等。

亚马逊如何加强对物流环节的掌控呢？

答案就是大规模建设“物流中心”。截至 2009 年底，亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约 110 万平米，在海外则达到 53 万平米。

上述物流中心，除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。

无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月 0.45 美元收取仓储费（相当于每立方米每月人民币 106 元）。

客户下单后，亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物 0.5 美元或每磅 0.40 美元收取订单执行费。

目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的 30% ，活跃的卖家有 190 万，通过亚马逊系统配送的货物达 100 多万种。


通过物流中心，亚马逊将分散的订单需求集中起来（不仅是信息集中，也是货物集中），再对接 UPS 、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。

规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。 2006 年，亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流” BNSF Logistics 作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者，通过进一步优化物流体系，降低物流成本。

亚马逊模式的启示：用物流中心提高行业集中度

亚马逊模式的核心，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。

在国内，由于尚不具备 UPS 、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业，因此，许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。

但从国际物流行业的发展趋势看，“规模化”和“专业化”是行业发展的必然方向，自建物流队伍不仅会面临“重资产”的压力，而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化的物流公司。

所以，电子商务公司要突破物流瓶颈，根本途径不是全盘自建物流体系，而是用规模化的物流中心，聚合海量货物，进而培植规模化的物流企业，最终，通过规模效应的发挥降低物流成本。

实际上，联合利华、宝洁等大型制造企业以及沃尔玛、亚马逊等大型商业企业的发展，已经推动了物流行业集中度的快速提升，包括物流中心的规模化和物流企业的规模化。

有了规模化的物流中心，才能培植规模化的物流企业，物流业集中度的提高是电子商务平台发展的基础。

国内现有模式未能突破物流困境

国内电子商务成长迅速，随着 B2C 模式的崛起，行业集中度也将快速提高。但瓶颈因素也开始显现，低集中度、非标准化的物流业，拖累了电子商务的整体发展。

国内“碎片”的物流行业

目前，电子商务物流以民营快递公司为主力，顺丰、申通等民营快递三甲，占据了近一半的市场份额。

但实际运营中，由于订单分散，为节约成本，大型快递公司通常采用外包加盟方式，致使行业真实集中度较低，现代物流技术的应用空间小。

而低成本劳动力竞争的结果是，目前针对网络购物的投诉中， 80% 都是针对快递环节的。

目前，国内网络购物以 C2C 模式为主，即使是 B2C 模式，各家网站代销的第三方商品的卖家规模也较小，而阿里巴巴的 B2B 模式则主要是为中小企业服务。

这就使得电子商务行业整体物流需求很大，但单一订单规模小，且地域分散，难以发挥规模经济效应。

我们将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”导致了“碎片供给”，即提供产品或服务的企业数量众多，规模小，竞争激烈。“碎片供给”的结果，通常是行业整体激烈的价格战。在成本难以压缩的情况下，价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的。

面对物流领域的“碎片”现状，国内电子商务公司出现了“做不做物流之争”。

京东商城的模式：把轻资产变成了重资产

目前，国内销售额排名第一的 B2C 网站京东商城，为突破物流瓶颈，主要采用了“垂直一体化”模式。

2009 年，京东商城获得了 2100 万美元的外部投资，其中 70% 用于自建物流体系（包括建立自有快递公司）。 2010 年 2 月，京东商城又获得老虎环球基金 1.5 亿美元的投资，计划拿出 50% 用于提升仓储、配送和售后等服务。

京东商城期望通过“直接控制物流环节”来提高服务能力、降低服务成本。但这一模式的必然后果是，以“轻资产”著称的电子商务行业，将背上越来越重的 物流资产负担：以往， B2C 模式下的周转速度一般在 2 倍的水平，国际大型物流企业的周转速度在 1.4 倍，国内则普遍不到 1 倍，而经营仓储 中心的物流地产公司则仅为 0.1 倍。

因此，垂直一体化必然会导致周转速度的减缓和不断增加的资本金需求。当当网上市前，十年间总计募集了 3 亿元，资产周转速度保持在 2 倍左右， 亚马逊也在 2 倍的水平。然而京东商城当前已经募集资金 10 亿元以上，加上存货占压资金，资产周转的压力更大。而且，以当前销售扩张速度测算，即使 在建的物流体系落成，预计两年后公司将再次面临物流发展的瓶颈。

总之，自建全套物流体系的“垂直一体化”模式，将彻底改变电子商务公司的“轻资产”模式。以现金高周转著称的电子商务公司，最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上。

卓越的物流模式：仍是重资产模式

卓越网自从被亚马逊收购后，也开始注重物流体系的管控。不同于京东商城，卓越亚马逊（以下简称卓越）采用了“半一体化”模式，即自建物流中心和掌控核心区物流队伍，而将非核心区物流外包。

截至 2009 年底，卓越已经在北京、苏州、广州、成都等地建立了七大物流仓储中心。其中，苏州和成都中心是携手“普洛斯中国”共同开发的（见后文）。

卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”。北京、上海、广州的货物，主要采用自主送货方式；二三线城市的货物，则外包给第三方。

从本质上说，卓越模式仍是一种“重资产模式”。

当当的模式：可以说是轻资产了，但品质可能失控

与京东商城和卓越都不同，当当选择了“自建物流中心，但配送环节全外包”模式。


通常，订单被直接派送到就近的物流中心，再由其对外派货。在附近没有物流中心或物流中心无法提供货物时，就会由总部物流中心重新分派。

在配送环节，当当与国内 104 家“第三方物流企业”建立了合作关系，由它们到当当的物流中心取货外送。为了控制服务品质，当当通常会收取一定押金，并对从物流中心派送出去的货物进行逐一检查。

相比于京东商城和卓越网，当当的模式是一种更轻资产的物流模式。

这里的“轻资产”包括：借助供应商占款来融资、租赁物流中心和外包第三方物流，它使当当在上市前仅融资 4000 万美元（募集资金主要用于填补规模化之前的运营亏损）。

但“轻资产”模式的风险是，面对国内“碎片”的物流行业，可能会出现物流品质失控的风险。

阿里巴巴的“物流合作／信息整合”模式

阿里巴巴和旗下的淘宝网，一直是以交易平台的身份参与电子商务运营，所以，以往两家公司都没有建立自己系统化的物流平台。但随着阿里巴巴规模的扩大和淘宝商城的发展，物流瓶颈日益显现。

2010 年，马云开始了一系列整合物流平台的动作。 3 月阿里巴巴入股北京星晨急便， 4 月又确定德邦物流和佳吉快运作为它的推荐第三方物流， 9 月阿里巴巴和淘宝网开始在全国考察物流合作伙伴和仓储基地。

显然，马云希望以“参股”或“签约推荐”的方式，来培植大型物流公司，在提高整体服务品质的同时建立自己的物流优势。而马云之所以看重了星晨急便，也是相中了它的“云物流”概念。

所谓“云物流”，本质上仍是一种“加盟”模式。即在需求一端，将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总起来，并对订单信息进行初步处理；在供给一端，将小 物流公司的分散运送能力通过信息化系统整合起来，使小快递公司通过访问星晨急便“云物流”平台获得客户，并通过这个平台取货、送货。

阿里巴巴的上述模式可以概括为“物流合作”模式或“信息整合”模式，马云希望利用订单聚合的能力，来推动物流行业的整合。

如果这一模式真的能够实现，那显然是一个“轻资产”扩张的典范。但问题是，“云物流”模式只是提供了一个信息交换的平台，解决了供给能力的调配问题，而不能改变行业集中度低的根本问题。

要提高行业服务品质，降低物流成本，仍需提高供给、需求两端的集中度，才能发挥规模效应。

出路：电子商务企业与物流地产企业对接

卓越被亚马逊收购后，承袭了其海外经验，成为最早在国内拓展物流中心的电子商务企业。

2006 年卓越进驻了普洛斯的苏州物流园，租赁了两栋总面积 2.2 万平米的物流设施，作为其华东配送中心。

单层 9 米净空的布局、宽度超过 30 米的装卸区，使装卸效率大为提高，配送周期缩短；在破损控制方面，由于工作间与仓储区的合理规划，商品破损率降低到了千分之二，大大低于行业的普遍水平。

此次合作的成功，奠定了日后双方联盟的基础，卓越先后进驻了普洛斯位于通州、成都、沈阳的物流园。

显然，普洛斯找到了一个快速成长的长期客户，而卓越则找到了一条快速拓展物流中心的捷径。物流地产与电子商务的对接，成为未来行业发展的主导趋势。

电子商务企业与物流地产企业的双赢

其实，电子商务企业与物流地产企业之间，具有天然的双赢平台。

一方面，对于物流地产企业来说，电子商务企业是其长期中最重要的租户之一。与一般制造企业相对固定的工厂和仓储需求不同，电子商务企业的服务半径不断扩大，相应要求物流中心不断拓展，从而成为少数能跟随物流地产企业进行地域拓展和规模成长的租户。

而电子商务企业作为海量订单的创造者，它的进驻具有显著的“外部效应”。海量的订单牵动着整个物流产业链，伴随电子商务企业的进驻，物流企业和第三方卖家的制造基地也将更加青睐于物流园内设施。

另一方面，对于电子商务企业来说，物流地产企业也为其提供了增值。

首先，对于主力租户，物流地产企业通常采取“定制开发方案”。即为电子商务企业量身定制物流设施，从而加速订单流程、减少物品毁损、降低物流成本。

而物流地产企业在交通枢纽处的物流园网，以多中心方式缩短了电子商务企业的运输半径，加速了存货周转，降低了存货资金的占压。而“存货”是电子商务 企业最主要的资产，在供应商付款周期不变的情况下，存货周期的缩短，意味着公司将释放出更多的营运资金，从而能够以更轻资产的方式实现快速扩张。

总之，物流地产企业的专业化解决方案和交通枢纽处的成片土地，将为电子商务企业提供价值。

电子商务与物流地产的合作空间：新增业务

目前，各大电子商务企业均已建立自己的物流仓储中心，已经在建的物流中心基本能满足当前业务需求。

但由于电子商务产业处于高速增长阶段，预期行业整体增速将达到 48% ， B2C 将高达 93% ，龙头企业增长速度更快。因此，新增业务的物流需求空间很大。

尤其是， B2C 企业的“产品线拓展”和“第三方代理”，将对现有物流设施提出革命性的挑战。

今天，亚马逊的书籍和 DVD 等媒体产品仅占总销售收入的 30% ，电子和其他产品的比重已上升到 70% 。

被称为“中国亚马逊”的当当，最近两年也拓展了服装、化妆品等产品目录。 2010 年前九个月，当当其他产品占销售收入的比重，已从 2009 年的 10% 上升到 15% 。

产品线的交叉已成为必然趋势，但目录的拓展对公司物流管理能力提出了新的挑战。与原来整齐划一的同质产品相比，不同形状、不同质地、不同保质期等条件的货物，要求有不同的物流中心与其匹配。

除了产品目录的拓展，代理第三方卖家的商品也是一个挑战。目前，亚马逊销售的产品中， 30% 是代理第三方卖家的，活跃的第三方卖家数量已达 190 万个。

在中国，当当网目前销售的 46 万种非媒体产品中，仅有 5 万种是自己直销的。而网络销售女装的麦考林，目前也有 30% 的销售收入来自第三方品牌。

当 B2C 模式开始代理第三方产品时，它与 C2C 模式的最大区别，就在于能否通过物流环节控制发货商品的品质。因此，如何用便利的物流设施，吸引第三方卖家使用电子商务平台的订单执行服务，就显得至关重要了！

总之，无论是产品目录的拓展，还是代理第三方品牌的拓展，对于电子商务企业来说，既是巨大的成长空间，也意味着更高的物流成本和物流挑战。

针对这个新增的业务空间，添加物流地产的“辅助线”，将有助于电子商务企业解题物流瓶颈。

结论：虚拟网络＋实体网络，实现规模效应

电子商务企业构建了一个虚拟的网络销售平台，但这张网要“落地”还必须融合一张实体的物流中心网。

虚拟网聚合了海量订单需求，而实体网则通过物流半径的分解，在每个区域中心聚合实体货物，为订单供给提供便利，最终借助两网的融合来实现规模效应。

作者为贝塔策略工作室合伙人、同威创投研究员

本刊专栏作家陶涛点评：现金流模式上的缺陷，阻碍了中国第三方物流、电子商务以及物流地产的融合。反过来，解决这个问题，也成为行业整合的起点。

“第三方物流企业”的“现金流模式”存在重大缺陷，先要以现款和担任物流实体运输工作的相关主体（如送货车辆和人员）进行结算，却往往要在两、三个 月以后，才能够和客户（如电子商务企业和跨国公司等）进行结算，大量的流动资金的占用和相对微薄的毛利率（大约 10% ），使得中国的第三方物流很难通 过行业整合，来提升行业集中度。

产业整合的现实就在我们面前：通过战略联盟，培养行业内优秀的第三方物流企业；通过信息平台的整合融汇，来加快第三方物流企业与电子商务企业之间的应收账款结算和回收速度。有了从事第三方物流的巨头企业，成熟专业的物流地产商也会随之诞生。