1990年-1994年 宝洁，职位至大区经理；
　　1994年-1996年 百事食品，职位至华南区运营经理；
　　1996年-1997年 岭南企业研究中心，职位至主任兼总经理；
　　1997年-1999年 果宝乐，职位至全国销售与市场总经理；
　　1999年9月至今 步步高，职位至销售市场副总经理。
　　
　　　　初识沈军是在1999年。当时，由《南风窗》举办的“与成功有约”系列报告会风行商界，众多知名企业家和学者成为报告会的主角，而以职业经理人身份走上讲台的大概只有通用电气亚太区总裁和沈军。那时期细心的读者还会在媒体上不时看到他关于企业文化、管理以及个人成长方面的见解。随后，除了猎头们对他的关注，外人再也难以见到他的行踪。自加盟段永平创办的广东步步高电子公司后，沈军就一直潜行于中国电子市场的深水中。

　　　　“从外企到民企的职业经理人，如果能安安心心呆上两年，那他算是成功的了。”这句话让沈军再次走进了我们的视野。中国的民营企业发展迅猛，但民营企业的经理人们的成长生态并没有随之“山青水秀”起来。两年前《IT经理世界》做的一个调查表明：有85%的外企职业经理人愿意到国有企业去任职，有91%的人考虑以后会到民营企业任职。然而现实中的民营企业老板与职业经理人的合作多半以失败告终。

　　而沈军与步步高从“恋爱”到“结婚”，已安然度过了4年多的幸福生活。能够做到这点，最为根本的是作为职业经理人的沈军本能地像老板一样去思考企业运作，同时又通过职业化系统化执行将各项目标变为现实。

　　　　从企业的角度看，步步高无疑是一家优秀的民营企业；而从个人的角度看，我们不难发现沈军的身上“第5级经理人”的特质：平和而执着，谦逊而无畏。将个人谦逊品质与职业化的坚定意识相结合，建立持续的卓越业绩。将公司的而非自己的利益摆在第一位。

　　“过去我们认为成功的领导者，处理任何事情都该轰轰烈烈，让部属佩服不已。事实上，真正伟大的领导者，是在许多细微的事情上，做出了与众不同的抉择。” 同样，我们在沈军身上可以感受到他的“沉静型领导”的风格，而非英雄式领导。“沉静”是稳重实干的象征，不论你说与不说；“领导”是主宰和推动事物变化的人，与级别没有关系。

　　　　在许多人眼里，沈军很难与一个市场营销人对上号的。营销人大都是充满激情、口才极佳的人，而他表现出来的更多是寡言和沉稳。但正如一个老总说的，最好的营销人就是让客户信任的人。沈军有能力做到这一点。事实上，这个大学一毕业就进宝洁走街串巷推销洗发水的人一直以傲人的业绩给业界留下深刻印象。

　　　　沈军绝大多数时间都在外面跑，然后就是不停地开会。在代理商和他们的业务员眼里，这个掌管步步高市场与营销的老总，“穿着打扮，行为举止就像一个行色匆匆的赶路人。”与一些企业的营销老总下去要当地经销商开出几十辆小车迎接的张扬相比，沈军低调得可以忽略他的到来。沈军说：“步步高的价值观，比如诚信、本份，跟我的价值观是一致的。如果我是一个很张扬很浮夸的人，可能在步步高很难呆下去。”

　　　　在步步高，沈军体会到，自己的工作不可能像在外企那样有一个系统支持，但重要的是代理商不存在做事的态度问题。代理商的角色决定了他们的态度，因为他们的利益与公司的利益息息相关。沈军要做的就是帮他们取长补短，尤其是提升他们的工作技能。“在我之前，他们可能是摸着石头过河，好的话摸出自己的一条路来，建立自己的一套体系。而我要做的就是在山顶招手，让他们少走弯路更快更有效地到达山顶。”对于自己在步步高所起到的作用，沈军说得轻描淡写。

　　　　沈军认为，“媒体是需要有故事，但对我们做企业来说就是怕有故事。” 确实，在沈军身上你很难发掘出“轰轰烈烈”的故事，他做的都是“基本功”。沈军喜欢原国家足球队教练米卢说的这句话：“一个教练只有取得好成绩才是好教练，正如一个好经理要赚钱一样。”让企业实现利润目标就是他这位职业经理人最基本的功课。

　　　　在职业经理人的动物脸谱中，我们可以看到跳来跳去的兔子，忍辱负重的黄牛，强悍凶猛的土狼，炫耀美丽的孔雀……而沈军这只外企培训出来的“猎犬”在几次职业的升迁后已成了一条“变色龙”——它具有龙的高强本领，同时还具备随着新环境变化而变化的适应能力。沈军所任职过的公司都具有很强势的企业文化，当两种强势文化相碰时往往会两败俱伤，沈军的长处在于对不同文化的包容、吸收，进而发展。“擅于不断自我更新。”一位朋友用原IBM CEO郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中的一句话来评价沈军。过人的适应力和学习能力使得沈军成为了国内最早一批外企培养出来并做到总经理级的职业经理人；最早一批进入民企并至今“幸福生活着”的职业经理人。

　　　　每到一个新环境，沈军首先把它当成一个学习的新平台。步步高就是一个让他由“猎犬”演变为“变色龙”的平台。他说：“你今天的成功，并不只是来自你过去的成功，更重要的是你持续学习的能力，以及学习之后的执行能力。”

　　　　态度：像老板一样思维

　　　　沈军的职业生涯大致可以分为三个阶段：宝洁四年，百事和果宝乐四年，步步高四年。

　　　　对沈军来说，在宝洁，相当于在一流的MBA学院打下了扎实的管理基础，学到了一家卓越公司最实用的管理经验和基本技能——沈军曾把宝洁这类的跨国公司比作是培训猎犬的地方。而百事和果宝乐，提供了另一种学习和实践的平台。沈军记得，当时刚进百事食品时，要签一笔十万元的广告促销经费。自己签了之后习惯性地去找顶头上司批。上司说：找我干嘛？你同意了就行了。沈军的第一感觉就是责任感，对花了钱到底能不能赚回来心里没底。与宝洁的区别在于，签了这个单后知道后面还有老板把关。两种感觉是不一样的。在果宝乐又不一样，是从策划到实施、管理，全盘性的操作中国市场。但以上都是技能上的学习和成长，在步步高还有技能之外的提升——态度的改变。沈军认为，管理能力形成来自三个层次：最基础的是知识，其次是技能，最高层是态度。步步高把他带到一个新高度。

　　　　“对我的职业生涯影响最大的还是步步高。这首先要感谢老板提供了一个平台给我。老板确实是一个让人佩服的人，他身上有许多值得我学习的地方。还有步步高的同事都非常优秀，他们用比较宽容的态度来支持我。”言语间透露出沈军对步步高深深的感恩之情。

　　　　谈到职业经理人在外企与民企的生存环境，沈军对两者的运作成本作了一番比较。一个职业经理人的工资福利及相关费用在外企与民企是不同的。比如在外企，他的年薪是10万，而相关花费在20万元左右；在民企，他的年薪与外企并没有多大差别，也是10万，但费用却在3-5万之间。更小的本土企业，其两者成本更低。企业做大之后，它的经营成本往往也会大幅提高。从中也可能看出，民企的赢利更多的是“省吃俭用”出来的。

　　有关宝洁的两个事例从侧面印证了沈军的说法：上世纪九十年代初，宝洁曾收购北京的熊猫洗衣粉，但因为后来的运营成本无法维持原有价格，被迫提价。最终结果是熊猫的市场份额下降90%；宝洁中国公司曾连续两年销售额一反常态地出现幅度惊人的倒退。新任总裁在随后的两年里打了一个翻身仗，其诀窍就是“回归本位全力以赴去做销售，同时严格控制成本费用。”

　　　　一个高级职业经理人到民企来，可能工资不会少，但相关费用就少很多了。很多职业经理人进去后不适应这点。沈军自己的经历就是一个很典型的例子：在宝洁刚做业务主管时，每次出差住的是五星级酒店，在百事做经理时一般住3-4星级酒店。现在步步高，客户也会安排住四、五星级酒店，但沈军一般选择住2-3星级的。

　　　　“你对环境的理解，有助于你把握好自己的心态，规范自己的行为。按公司政策，我住五星级的也可拿来报销，而我主动下调一两级。不是你能不能住的问题，而是别人如何看你的问题。对客户也是如此。你的努力加一点，他的期望下调点，双方就容易达成合作。” 这点正表现出了沈军作为一名优秀职业经理人的本份和自律。

　　　　“从外企到民企，首先是对环境的理解和适应；二是明确你的定位，你应该是管家的角色；三是要有企业利益第一的责任心。” 沈军很好地把握了这三点。

　　　　到步步高后，沈军明显感受到身上的责任。“同样一个失误，在外企，你的损失和影响不会很大，因为你有系统的支持；在民企的损失和影响就大多了，因为你的系统还不健全还很脆弱。在外企你只需关注你周围的几百人，而在步步高，你直接管的人也许没有几百人，可你要关注到整个运作的利益链。你影响的范围大了，所以你的责任心也大。”沈军说，这种感觉很朴素。做到高级经理就像在走钢丝，自己还能走下去，就是因为走得比别人小心。

　　　　“当一个领导者决策时，往往会在利他主义中夹杂着利己主义。但事实上，只有以完全的利他主义才能到达真正的利己主义。”这是沉静型领导的职业态度。沈军特别强调这一点：“一定要把企业利益放在第一位。”认为利益的主次应该是从企业到团队再到个人的。

　　　　沈军现在把过去的一个“洋习惯”改了，不管到哪里，总有一个手机是开机的，“我要保证他们有事时能找到我。”沈军学会了像老板关注自己的生意那样关注自己的事业。沈军欣赏米卢那种“把中国队的事当自己的事，把个人声誉、事业风险完全系于中国队的职业态度。”

　　　　有趣的是，最近一次去上海，沈军要找以前的几个外企朋友聚聚，但始终联系不上他们，后来才想到这天是周末。周末就是自己的时间了，他们已经养成了这种习惯和意识。就在返回的行程中，沈军还听到了这样一件事：一代理商拿到了一个世界著名服装品牌的代理权，为此准备举办一个盛大的开业典礼。当天公司方面并没有人来，直到星期一才来。原因正是开业那天是周末。“从这点你就可以看出他们把谁的利益放在第一位了。”虽然这个习惯没有对错之分，但很显然，现在沈军已经不习惯这种洋作风了。
　　　　“在外企学习，在民企做事，做事先做人。”沈军感慨地说，对这句话的真正含义，你只有真正在民企做过才体会得到。

　　　　互信：双方共同成长的基础

　　　　1999年9月9日，在这个意味着长长久久的日子里，沈军迈进了步步高的大门。

　　　“有些人可能认为成功是可控的，我认为，机会也非常重要。”与步步高大老板段永平（人称阿段）相识对沈军来说就是一个难得的机会。从相识到双方把事情确定下来，这个过程只用了不到十天时间。这其中原乐百氏老总杨杰强的举荐起了很好的作用。沈军与阿段两人的相识可谓一见如故，再见钟情。第一次见面之后，阿段约沈军在广州聊聊，聊了之后再和杨杰强一起去看演唱会。结果杨杰强看完了，他们还没有聊完。

　　　　沈军当初选择进民企有“四看”：一看它是否有一定的实力和美誉度；二看企业所处的行业是否有前景；三是看企业老板为人如何；四看自己过去是否有发挥的地方。

　　　　事实上，最吸引沈军的还是阿段本人。“阿段的个人魅力是一个很大的因素。你越了解他越会发觉他的深度，让你有种强烈与他共事的愿望。”今天这种感觉在沈军心中依然存在。大凡从宝洁这类跨国公司成长起来的高级职业经理人，站在本土企业中大都有心高气傲的心态。而沈军无论是对老板还是对客户，一直保持着谦恭的姿态。这种姿态让他进步。他说：“如果给自己和阿段打分，我只有60分，而阿段有100分。如果我现在上了80分，那阿段做到了200分了。”

　　　　在沈军眼里，阿段是一个本份与天份天然结合的老板，做企业往往能“守正谋奇”，到了“无招胜有招”的地步。

　　步步高的战略选择非常好，战术也非常独到。也许阿段并不缺创意，但企业做大之后，他还面临一个执行的问题。阿段当初曾对沈军直说：“一年前我也不会请你来，那时公司还没做到那步。”

　　　　是的，眼前步步高正遭遇销售管理上的发展瓶颈：一、步步高的代理商大多数是从小霸王过档来的，“坐商”这种模式基本没改变，代理商的管理方式基本还是家族式的。然而市场环境已经大变；二、步步高销售市场一直是代理商负责，可以说，步步高整个营销系统就是老板亲自在操作，现代市场营销则要靠团队致胜；三、从企业营销理念来看，当时公司只提利益链管理，至于如何做市场大家也没有个系统的做法；四、代理商管理的理念还停留在凭感觉的阶段，急需系统化的理念和模式。就在这个背景下，沈军来到了一个自己还不太熟悉水况的河边，然后跳下去游泳。“没有人送过一份相关资料给我——步步高还没有一个成形的报告。关于我的工作，也没有一个比较具体的安排。”半年之后，步步高开了一个别开生面的代理商大会。阿段首先介绍沈军他们在做什么。他说了句：“沈军培养出来的人都是为你们服务的。但是，你们谁都可以动他不能动。”当沈军他们把形成文字的营销体系发给代理商时，他又说，“别小看这套东西，这些都是我们的财富呀，我觉得它上百万都不止。我希望大家理解、运用好它，当然也要保存好。” ——阿段的管理风格很特别，似乎他不过问也知道沈军他们在做什么。

　　　　可见沈军与阿段之间的默契。这种默契其基础就在于互相信任和互相认同。沈军说，要做到这点，关键是要站在对方角度看问题，你理解了才能知道怎样去适应。

　　　　对沈军所管的事务，阿段似乎一概不问，只是隐身背后默默支持。开始，沈军是半年汇报一次或写个报告给阿段。阿段说得很有意思：“花那么多时间在这干嘛？你做的我都看到了，成绩摆在那呀。”

　　　　“只要放权给你了，没必要去过问那么多细节。他更多的是信任并注重结果。”沈军这样分析他的老板。“但这与外企的风格还不太一样。在外企也注重结果，但讲整个过程的控制，什么能做什么不能做，有一套标准化的东西在那，缺少主动性和灵活性。在外企你的老板是虚拟的，它是用制度来体现的。步步高的老板也是虚拟的，它是通过老板对你的信任来实现的。从这点看，民企用职业经理人风险要大得多。如果授权太大，不放心；太小又难以发挥作用。但如果用得好，职业经理人的积极性、主动性以及做事的灵活性要强。”对此，经历过两类不同企业文化的沈军可谓深有感触。他说，往往有这种情况，在民企，如果一个职业经理走了，可能这个位置也就空着了，因为他一时很难找到一个合适的人来做；而在外企，你走了，这个岗位马上就会出现一个新面孔。在民企，你做得不好，对企业的影响非常大，而且你没有理由可说；在外企，你做得不好，可能还有资源来支持你。你可以找“理由”来解释这个结果。

　　　　“只有责任，没有理由。”沈军内心强烈的责任心使得他很少去“麻烦”老板。在实际工作中，难免会遇到一些磨擦，但沈军并没有把磨擦激化成矛盾，也没向老板汇报请求支援。他觉得，有些事是没有对错之分的，只有合适不合适。你把这种矛盾交给老板，很多时候老板也难以判断对错。与其这样，不如自己把它解决了。要不然你来干嘛呢？知道企业的目标，你想办法实现它才是最重要的。

　　一位资深的人力资源专家指出：职业经理人的控制与约束的核心，不是制度或契约，而是激励和信任。或许阿段对沈军的信任与授权正暗合其中道理。　　

磨合：改变别人先改变自己

　　　　一个哲人临死前把他一生的领悟刻在他的墓碑上，大意是：当我小的时候，我想改变整个世界；当我成人后，我想改变我的祖国；当我中年以后，我只想改变我的家人和朋友；当我快死的时候，才发觉其实我应该改变的是自己。只有改变了自己才能改变我的家人和朋友，才能改变我的祖国，才能改变整个世界。

　　　　这段话也正好说明了沈军初到步步高时的一种心态转变。

　　　　刚接手时，沈军看到代理商很多地方都做得不到位，做市场的方法很初级，觉得改起来不容易。后来开会时就有同事提出，所有的东西都不用改，只要把一些代理商换了，我们就能实现我们的目标。

　　　　但公司给了沈军一条底线：代理体系最好不要动。

　　　　“从我的角度看，他们做市场营销确实有许多弊病。但这么多年来，在激烈竞争中，大家不但生存下来而且做到了今天的成绩，他们还是有很多独到的地方。”沈军意识到，就像刚进入中国的外企一样，他们选择合作伙伴时有谁能达到他们的要求？没有。又有哪些员工达到他们的要求？没有。难道这市场就不去做了？所以我们的工作应该是去带他们帮助他们。

　　　　“步步高最成功的一点就是它做企业的核心理念、价值观很到位。再者，步步高与代理商像打虎亲兄弟一样，他们利益共享、互相认同，这是一个很重要的基础。如果大家的目标不一致，内耗会很大。作为代理商，做到现在的规模，发展思路不明晰，管理跟不上都是正常的。”

　　沈军善于从不同的角度来看问题，就像看半杯水，从不同的角度看它可能看出两种不同的心境：当你觉得还有半杯水时，你看到了事物积极的一面，你是乐观的；当你觉得只有半杯水时，你看到了事物消极的一面，你是悲观的。“当然，也不能把新环境想得太完美。其实不舒适的环境对人的提升也有很大的帮助。比如去打球，你要打好球就要不断地练，这个练的过程是不舒适的，但只有长时间的不舒适才能达到你要的舒适。”

　　　　沈军是从几个比较落后的市场做起的。开始，代理商有些不好的反应：一、你们来了？那我们不管了；二、你把方法教给他，他还是用老一套。最后结果是业绩增加了一倍以上，他们也不太领情。“他们产生抵触心理，因为有种担心：我做不好，你也应该做不好。你们做好了，那我们还做什么呀？还有种心态，他们都是老板，是和阿段一起打天下的，凭什么就要听你的？他们不明白，也不平衡。”

　　　　有一个形象的说法，步步高老板与各地代理商的关系就像一个王朝里的皇帝与诸侯，而沈军就是一个“钦差大臣”的角色，但皇帝没有赐他一把可以先斩后奏的尚方宝剑。

　　　　一个组织的结构决定了一个人的思维模式和行为模式。沈军所做的就是以自己的诚心和实际行动来让代理商信任自己，让他们相信自己是来帮他们挣钱的。

　　　　让沈军有些得意的是，有的客户开始很抵触，当他们把做市场的那套分销、上柜、主推、促销以及价格管理做出来之后，客户觉得自己也是这样想这样做才出成绩的。“这就说明我们合作成功了。让他们觉得是自己想出来的，这样他们的执行、投入就会更大些，效果也更明显。目的达到了，大家都高兴。”这种“无为而治”正体现于阿段对沈军工作上的“不管不问”。

　　　　当然，更多的代理商从一开始都是积极地配合，而不是消极地抵触。

　　　　沈军是步步高几个直接向阿段汇报的经理人之一，也是步步高唯一的空降兵。也许基于这种身份，沈军后来很能体会贝克汉姆初到皇马时那份孤独感和不适应，众人期待的压力和急于表现的焦虑。最终贝克汉姆以成熟的心理素质和精堪的球技战胜了自己征服了球迷。沈军认为，职业经理人就应该像贝克汉姆一样，到了新东家，你不要一开始就试着要改变它，而应适应它。贝要改变自己容易改变球队难，他也是在发挥团队的优势中发挥自己的优势。如果他一去就以他为中心，未必是好事。

　　　　沈军喜欢踢足球，读书时就是校队球员，期间还因为踢球受伤而不敢碰足球。但现在每到一个市场，沈军都会和当地的代理商组织足球比赛。今年8月份出差，沈军跟代理商队踢了两场球，6小时没下来，而且进了6球。开始对方还不把他放在眼里，后来找两个人来盯。沈军说自己带球过人不行，体力也不如以前，但每次比赛都能进球。有一点做得比较好，就是会打配合，会找位置，球感好。沈军很有体会地说：“职场就像球场一样。关键是要讲团队精神，同时要发挥自己的长处，要善于抓住机会。”

　　　　回想开始那段磨合的过程，沈军有几点心得：要一直抱着学习的态度；要有非常清楚的定位；整个操作要适应你所在的环境，抓住主要的东西，短时间内创造好的业绩，赢得时间，然后再做下一步的工作。这样慢慢地在改变自己的同时也推动公司的发展．．．．．