首先是代工厂的管理问题。Bill Banta 提到，在这一块大多公司的做法是，去一趟中国，签订一个合作伙伴，然后再也不回访，结果是出货时出现了不少问题。他提到这样一个例子：2010 年，苹果公司的一家中国供应商答应在未来 9 个月提升 50% 的产能，结果顺道来中国查看进展情况的时候，Banta 才发现产量只完成了订单的一半，与工厂经理沟通后才了解到其资源无法满足苹果的要求。

　　Banta 建议公司走进生产线，与生产线经理和员工交谈，从而了解合作伙伴情况以及产品的生产流程。因为即便细微的信息都可以帮助公司改进产品的设计工艺，甚至可以引导更长远的工厂管理问题。

　　Banta 的第二个建议是在离公司最近的地方制造原型机。美国有许多 3D 打印工作室和快速原型制造商店。制成原型机，公司才能继续修改硬件设计。但是一旦投产，任何修改都可能让公司血本无归。所以，在公司最近的地方制造原型机的好处是，工程团队可以尽快地对设计进行修改，从而缩短整个设计进度，减少设计成本。

　　Banta 提到，3D 原型可以在几天内制成，而其他的原型模型则可能要花费 4 到 6 周的时间。

　　考虑到劳动力成本的因素，几乎所有硬件厂商都把生产组装基地选在中国。Banta 认为，对于大规模生产，中国可能并非唯一选择。他强调，代工厂的选址必须核算整个供应链的成本，包括各种可能出现的问题，比如在中国生产，运送到美国的成本、不合格产品的退回成本。所以，整个核算下来在中国生产的成本并不低。

　　Banta 的建议是，选择那些距离自己目标市场最近的代工厂，比如在美国市场销售，公司可以选址在墨西哥的瓜达拉哈拉。

　　当产品生产发布后，并不意味着大功告成。Banta 强调必须做好产品发布后的供应链监管工作，避免某一环出现问题影响全局。

　　监管供应链数据并不意味着时时刻刻地埋头于数据，也无需苹果一样的供应链管理大军。Banta 建议关注几个核心指标，每天或每周检查一次，把更多时间花在构建报告工具上。

　　他举例称，他们团队依靠 6 个电子表格即可监管年度采购额达 10 亿美元的 22 家工厂。

　　“库存是彻底的杀手。”Banta 非常认同精于供应链管理的蒂姆·库克说的这句话。他认为，产品过剩足以摧毁一家小公司。因为如果不清理库存，就没有资金维持再生产。

　　库存管理最简单的原则在于绝不超过需求量，Banta 认为这句话说得简单，做到却很难。他建议公司在生产之前，对库存周转率以及日库存量进行一个预估，当库存超过预定的水平线，立刻关闭这条供应链。