苹果前员工:如何做好供应链管理
网友 环球企业家

首先是代工厂的管理问题。Bill Banta 提到,在这一块大多公司的做法是,去一趟中国,签订一个合作伙伴,然后再也不回访,结果是出货时出现了不少问题。他提到这样一个例子:2010 年,苹果公司的一家中国供应商答应在未来 9 个月提升 50% 的产能,结果顺道来中国查看进展情况的时候,Banta 才发现产量只完成了订单的一半,与工厂经理沟通后才了解到其资源无法满足苹果的要求。

  Banta 建议公司走进生产线,与生产线经理和员工交谈,从而了解合作伙伴情况以及产品的生产流程。因为即便细微的信息都可以帮助公司改进产品的设计工艺,甚至可以引导更长远的工厂管理问题。

  Banta 的第二个建议是在离公司最近的地方制造原型机。美国有许多 3D 打印工作室和快速原型制造商店。制成原型机,公司才能继续修改硬件设计。但是一旦投产,任何修改都可能让公司血本无归。所以,在公司最近的地方制造原型机的好处是,工程团队可以尽快地对设计进行修改,从而缩短整个设计进度,减少设计成本。

  Banta 提到,3D 原型可以在几天内制成,而其他的原型模型则可能要花费 4 到 6 周的时间。

  考虑到劳动力成本的因素,几乎所有硬件厂商都把生产组装基地选在中国。Banta 认为,对于大规模生产,中国可能并非唯一选择。他强调,代工厂的选址必须核算整个供应链的成本,包括各种可能出现的问题,比如在中国生产,运送到美国的成本、不合格产品的退回成本。所以,整个核算下来在中国生产的成本并不低。

  Banta 的建议是,选择那些距离自己目标市场最近的代工厂,比如在美国市场销售,公司可以选址在墨西哥的瓜达拉哈拉。

  当产品生产发布后,并不意味着大功告成。Banta 强调必须做好产品发布后的供应链监管工作,避免某一环出现问题影响全局。

  监管供应链数据并不意味着时时刻刻地埋头于数据,也无需苹果一样的供应链管理大军。Banta 建议关注几个核心指标,每天或每周检查一次,把更多时间花在构建报告工具上。

  他举例称,他们团队依靠 6 个电子表格即可监管年度采购额达 10 亿美元的 22 家工厂。

  “库存是彻底的杀手。”Banta 非常认同精于供应链管理的蒂姆·库克说的这句话。他认为,产品过剩足以摧毁一家小公司。因为如果不清理库存,就没有资金维持再生产。

  库存管理最简单的原则在于绝不超过需求量,Banta 认为这句话说得简单,做到却很难。他建议公司在生产之前,对库存周转率以及日库存量进行一个预估,当库存超过预定的水平线,立刻关闭这条供应链。

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