谈及自己的“中国梦”，企业家们不约而同地希望自己的公司“走出去”，“走得好”。

　　柳传志说：“我的中国梦就是把全球化的联想办得更好。”李东生说，TCL 的中国梦是要做有竞争力的跨国公司。马化腾则说：“我的梦想是中国的互联网企业能‘走出去’，培养一批具有世界影响力的中国互联网知名企业与品牌。”而任正非则被媒体称为“一位竭尽全部生命追寻走出去中国梦的先行者”。

　　自从2000年中央政府正式提出“走出去”战略，中国企业掀起了走出国门，拓展海外市场，进行国际化经营的浪潮。但是国际化经营成功与否，取决于中国企业是否具备相应的关键能力。

　　如果没有向菩提祖师拜师学艺，学会七十二变、筋斗云，如果没有在太上老君的炼丹炉中炼就火眼金睛，从东海龙宫抢得如意金箍棒，孙悟空不可能冲破九九八十一劫难，实现取回真经修成正果的梦想。

　　纵观过去十年可以看到，在走向国际舞台的征途上，不论是联想、华为等“老牌劲旅”，还是安泰禾、华盛昌、易方数码、金马通讯、丰润计算机、博奇彩印等“品牌新军”，抑或是创荣发、成达鞋业等“贴牌专家”，都反复见证了国际化扩张的基本商业逻辑：打造你的能力，向目标客户交付其珍视的价值，并随国际化进程动态匹配市场和能力。惟其如此，中国公司屹立于世界企业之林的梦想才能越来越近。

　　国际上对于这一商业逻辑的最新权威研究，来自于欧洲工商管理学院(INSEAD) 教授查密达(Amitava Chattopadhyay)。他对源自新兴市场的39 家跨国公司( 包括中国大陆的4 家和台湾地区的2 家) 进行了深入研究。他发现，这些公司之所以能够迅猛崛起，在于它们采取了卓有成效的战略。而这些战略背后的商业逻辑则是，针对目标市场打造战略性能力，从而实现国际化突破。

　　我们结合查密达教授的研究成果，把目光投向更多的中国企业，努力揭示在目标市场选择、战略性能力打造，以及市场与能力动态匹配上的更多规律，帮助他们早日实现梦想。

　　选择目标市场

　　查密达教授认为，在什么国家服务什么客户，是新兴市场国家的公司进行国际扩张时的一个最重要的战略决策，因为所有其他的业务决定都随着这个战略决策而定。

　　在这个战略决策中，许多源自发达国家的跨国公司，如IBM、宝洁等等，都是遵循“先选目标客户，再选目标国家”的原则。如果先选择进入哪个国家，再选择这个国家里的目标客户，极有可能错失一些看似吸引力不高、但直接以目标客户来衡量则吸引力很高的国家。

　　可喜的是，今年四月份所做“中国企业国际化战略调查”的结果显示，接近55% 的接受调查者说，他们的公司是先选定目标客户群，再选定目标国家；而先选定目标国家，再选定目标客户群的公司，只占37%。

　　查密达教授发现，新兴市场国家的公司进行国际扩张时，选择的目标客户往往包括：侨居国外的本民族的人，对价格敏感的客户群，追求实用可靠的产品品牌的客户群，利基客户群，以及思想开放、更加愿意接受新品牌的客户群。

　　四月份调查结果亦显示，在过去十年，中国企业在国际化扩张中选择的目标客户，在十六类目标客户中位居前五的分别是：来自发达国家，思想开放、更加愿意接受新品牌的客户群( 选票占比4 4%) ；来自发达国家，追求实用可靠的产品品牌的客户群(41.3%) ；发达国家中的利基客户群，从而避开跨国公司巨头的竞争（34.7%）；来自金砖国家及其他新兴经济体，追求实用可靠的产品品牌的客户群（36%）；来自金砖国家及其他新兴经济体，对价格敏感的客户群（33.3%）。

由此可见，打造国际化品牌，是许多中国企业梦寐以求的目标。在我们采访的八家公司中，就有六家在国际目标市场推出了自有品牌，包括安泰禾、华盛昌、易方数码、金马通讯、丰润计算机、博奇彩印。

　　而在未来五年，中国企业选择的目标客户位居前五的，与过去十年的大体相同。唯一的变化是，排在第五位的目标客户，从“来自金砖国家及其他新兴经济体，对价格敏感的客户群”，变成了“来自金砖国家及其他新兴经济体中的利基客户群，从而避开跨国公司巨头的竞争。”这表明，未来几年，中国企业在新兴经济体中将遭遇越来越多来自发达国家跨国公司的竞争压力，而瞄准利基客户群不失为一种积极主动的对策。

　　从排名前五的目标客户群中，可以看出不论是过去十年，还是未来五年，中国企业选择的目标国家基本上就是发达国家和包括金砖国家在内的新兴经济体两大类。而选择目标国家时的八项考虑因素中，过去十年和未来五年位居前三的都是：该国市场的增长率，该国市场的大小，以及该国和中国的民间关系、商业关系和政府关系是否积极强健。

　　打造战略性能力

　　为了在目标市场中取得成功，企业需要具备在这些市场攻城拔寨的本领。查密达教授的研究发现，那些成功崛起的新兴市场国家的跨国公司虽然拥有不同的关键能力，但是汇总起来共有十二项(参见图“ 新兴市场跨国公司的战略性能力”)。

　　4 月份的调查数据显示，在过去十年，中国为了打入海外的新兴市场，而重点打造的五大战略性能力分别是：把高新技术融入生产流程中，并和较低的劳动成本融合起来的能力；洞察客户需求从而实现本地化目标的能力；学习并发现拥有类似需求的市场的能力；通过更低的研发和制造成本以及灵活的制造体系，来实现客户化定制的能力；打造相应的组织文化的能力。

　　而在未来五年将重点打造的五大能力中，有三项是同于过去十年；另外两项，分别由“通过更低的研发和制造成本以及灵活的制造体系，来实现客户化定制的能力”和“打造相应的组织文化的能力”，变成了“保持更低的原材料和供应链成本的能力”和“掌握一项精细的、但可扩展应用的技术的能力”( 参见图“中国企业‘走出去’五大能力”左半部)。这表明，面对未来周边国家更低成本优势的竞争，中国企业准备了两手策略：一方面，在劳动成本趋涨的趋势下，转向供应链管理、原材料及零部件价格中挖掘更多的低成本潜力；另一方面，提升技术的精细度和应用广度，创建技术的竞争优势。

　　这份调查数据还揭示了在过去十年，中国为了打入发达国家市场而重点打造的五大战略性能力。与打入海外新兴市场五大战略能力不同之处在于，新增了“掌握一项精细的、但可扩展应用的技术的能力”；去除了“打造相应组织文化的能力”。

　　而在未来五年将重点打造的五大能力中，与打入新兴市场类似，共有四项能力与过去十年相同；另外一项，由“通过更低的研发和制造成本以及灵活的制造体系，来实现客户化定制的能力”变为“保持更低的原材料和供应链成本的能力”( 参见图 “中国企业‘走出去’五大能力”右半部)。

  动态地匹配市场与能力

　　任正非关于华为“走出去”的梦想，现在发展为“全球通吃”。但华为的起步，还是借鉴了毛泽 东“农村包围城市”的思路，从新兴市场开始，逐渐扩展到发达国家。

　　十几年前，华为“走出去”的第一单合同是在俄罗斯取得的，仅有可怜的16 美元左右，但是发展到现在，华为每年在俄罗斯能够实现20 亿美元左右的销售收入。2012 年，华为实现销售收入2201 亿元人民币，中国市场的销售收入只占33.4%，其余的66.6% 从海外市场获得( 其中，欧洲中东非洲片区、亚太、美洲的销售收入，分别占销售收入总额的、35.1%、17%、14.5%)。

　　目前，华为的产品和解决方案已经应用于140 多个国家，服务全球1/3 的人口。华为近15 万名员工中，有好几万人工作在海外，其中在海外的员工70% 又是当地的员工。
　　新兴市场跨国公司的战略性能力

         强大的研发及技术能力，是华为实现全球化目标的关键。2012 年，华为研发费用支出占销售收入总额的13.7%，近十年投入的研发费用超过1300亿元人民币。

　　1998 年华为开始做无线技术及产品研发，十年来一直投入，无线产品线的规模最终达到2 万人。这十年中无线产品线没有为华为赚到一分钱，但是现在它已经成为华为的第一大收入和利润来源。

　　华为在研发上的投入，令大多数中国企业无法比肩。4 月份的调研数据也显示，“大量投资于提升研发和技术能力”不论是在过去十年，还是未来五年，不论是针对新兴市场，还是发达市场，都位居十二项能力的后列。但是，华为证明了一条商业“真理”：研发及技术创新永远是国际市场竞争的“法宝”。从这个角度看，在能力与市场动态匹配上，华为的研发投入，是“以不变应万变”。

　　在我们采访的八家公司中，能力与市场动态匹配的规律，也在推动着它们的成功。比如，创荣发公司针对欧美市场客户价值的升级，打造相应的关键能力

　　耳机制造商深圳市金马通讯有限公司，为了提升自有品牌，为了打开欧洲市场，加大在设计能力上的投入，设计出多种客户喜爱的时尚耳机，比如在游泳时使用的防水耳机，受到了欧洲市场的青睐。

　　福建泉州成达鞋业有限公司，是国际沙滩拖鞋行业的标杆企业。随着目标市场从国际化早期的东南亚国家向后期的南北美洲及欧洲拓展，这家公司在继续加强研发设计能力的同时，重点提升客户服务能力。

     首批进入巴西市场的中国印刷企业—东莞市博奇彩印科技有限公司，为了在贡献了公司一半销售额的巴西建立工厂，认真学习巴西当地的法律法规，同时要求派驻巴西的中国员工抓紧学习当地语言。而作为中国最大的电脑周边产品专业生产厂商和品牌商之一，东莞市丰润计算机有限公司在不同的国际化阶段，在技术、生产、设计、客户资源等方面做了长期的积累，2012 年终于迎来自有鼠标品牌“E元素”和“ET”的爆发。

　　在实现“走出去”梦想的过程中，中国企业难免遭遇困难和挫折，只要善于从中总结经验，提升国际化的能力，梦想终将实现。

　　中国企业“走出去”五大能力